Pakistan baute PaCCS auf, nachdem die Auslagerung des Zolls gescheitert war; 87 % werden innerhalb einer Stunde abgefertigt

In den 1990er Jahren waren in Pakistan mehr als 70 Prozent der Steuereinnahmen importbezogen, doch die Warenabfertigung umfasste über ein Dutzend Behörden und dauerte in der Regel mehr als zwei Wochen; ein Importeur von Milchpulver reichte sechs Kopien einer Einfuhrzollanmeldung über 8 bis 10 zusätzliche Schritte ein. Die Handelsgerichtsbarkeit hatte einen Rückstand von über 80.000 Zollfällen, und Pakistan war die führende Quelle von Streitigkeiten über die Tarifklassifizierung, die an die Weltzollorganisation verwiesen wurden.

Die Regierung lagerte die Inspektion an Cotecna (1990–91) und Société Générale de Surveillance (1995–97) aus und erwartete, dass ein ausgelagerter Zoll die Einnahmen verdoppeln würde. Stattdessen erhöhten die Inspektionsgebühren die Abfertigungskosten um 2–3 Prozent, die Einnahmen stiegen nicht, die Zeiten verbesserten sich nicht, und die Zollbeamten waren über die Außenstehenden verärgert. Die später gezogene Lehre: Die Auslagerung untergrub die inländische Fachkompetenz und hemmte den Kapazitätsaufbau.

Anfang 2002 machte sich ein Reformteam aus drei Zollbeamten der mittleren Ebene daran, ein vollständig automatisiertes System zu entwerfen. Sie prüften ASYCUDA, die kostenlose UN-Zollsoftware, und lehnten sie ab: Sie integrierte weder Frachtführer noch Banken und Regulierungsbehörden, und Berater für ihre Anpassung würden mehr kosten als ein Neuaufbau. Die Spezifikation des Teams umfasste 4.000 Seiten und beschrieb ein webfähiges, papierloses System, bei dem der Zoll nur durch automatisiertes Risikomanagement eingreift.

Das Pakistan Customs Computerized System wurde 2005 in Karatschi eingeführt. Eine elektronische Anmeldung ersetzte bis zu 26 Abfertigungsschritte, 34 Unterschriften und 62 Prüfungen; 87 Prozent der Sendungen wurden innerhalb einer Stunde und 93 Prozent innerhalb von 24 Stunden abgefertigt, und Erstattungen dauerten weniger als 2 Tage statt 90.

Im Haus bauen, die 200 Händler gewinnen, auf die es ankommt

Eine 4.000 Seiten umfassende schriftliche Spezifikation erzwang, dass jede Designfrage beantwortet wurde, bevor Anbieter bezahlt wurden, nicht danach.

Das konzentrierte Volumen bedeutete, dass die Gewinnung einer Handvoll Schlüsselakteure – 200 Firmen, vier Reedereien – den Großteil des Handels mit sich brachte.

Die risikogesteuerte Selbsteinschätzung ließ über 90 Prozent der Sendungen abfertigen, ohne dass ein Mensch sie berührte.

Die Beseitigung des Kontakts zwischen Händlern und Beamten bekämpfte die Korruption strukturell: Biometrische Ausweise und Handy-Störsender verhinderten, dass die Mitarbeiter überhaupt wussten, wer zahlte.

Schnelle Erfolge – ein Servicezentrum von 1998, die Tarifvereinfachung von 2001 von 45 auf 25 Prozent mit einer Reduzierung der Stufen von 16 auf 4 – schufen Schwung für den schwierigeren Aufbau.

Die Auslagerung eines defekten Prozesses scheitert; der Prozess muss neu aufgebaut werden. Ein kleines, befugtes Team, Rückendeckung von höchster Stelle und die wenigen Kunden, die das Volumen dominieren, schlagen jeden Auftragnehmer.

Trotz der Tarifsenkungen zwischen 1998 und 2002 wuchsen die Zolleinnahmen vom Haushaltsjahr 2003 bis zum Haushaltsjahr 2006 um mehr als 20 Prozent pro Jahr. Beamte schätzten, dass die Korruption bei Waren, die über das Fenster in Karatschi abgefertigt wurden, zu 90 Prozent beseitigt war, und Streitigkeiten über die Tarifklassifizierung verschwanden nach der Vereinfachung nahezu. Die Einführung stockte bei etwa 60 Prozent des Handels – der Rest des Landes blieb beim Papierverfahren – und das Abfertigungstempo verlangsamte sich, als einige manuelle Prüfungen wieder eingeführt wurden; mehr als hundert Änderungen des Zollgesetzes waren allein nötig gewesen, um die elektronische Einreichung zu legalisieren.