En el Pakistán de los años noventa, más del 70 por ciento de los ingresos fiscales estaba relacionado con las importaciones; sin embargo, el despacho de mercancías involucraba a más de una docena de organismos y solía tardar más de dos semanas; un importador de leche en polvo presentaba seis copias de una declaración de importación mediante 8 a 10 pasos adicionales. La judicatura comercial acumulaba más de 80.000 casos aduaneros, y Pakistán era la principal fuente de disputas de clasificación arancelaria remitidas a la Organización Mundial de Aduanas.
El gobierno externalizó la inspección a Cotecna (1990–91) y a Société Générale de Surveillance (1995–97), previendo que las aduanas externalizadas duplicarían los ingresos. En cambio, las tasas de inspección elevaron los costos de despacho entre 2 y 3 por ciento, los ingresos no aumentaron, los tiempos no mejoraron y el personal aduanero resentía a los externos. La lección extraída después: la externalización erosionó la experiencia interna y frenó el desarrollo de capacidades.
A principios de 2002, un equipo de reforma de tres funcionarios aduaneros de nivel medio se propuso diseñar un sistema totalmente automatizado. Examinaron el ASYCUDA, el software aduanero gratuito de la ONU, y lo rechazaron: no integraba a transportistas, bancos ni reguladores, y los consultores para personalizarlo costarían más que construir uno nuevo. La especificación del equipo alcanzó las 4.000 páginas y describía un sistema sin papel, habilitado para la web, en el que la aduana interviene solo mediante gestión automatizada de riesgos.
El Sistema Informatizado de Aduanas de Pakistán se puso en marcha en Karachi en 2005. Una sola declaración electrónica sustituyó hasta 26 pasos de despacho, 34 firmas y 62 verificaciones; el 87 por ciento de los envíos se despachaba en una hora y el 93 por ciento en 24 horas, y las devoluciones tardaban menos de 2 días en lugar de 90.
Construir internamente, ganarse a los 200 comerciantes que importan
Una especificación escrita de 4.000 páginas obligó a responder cada pregunta de diseño antes de pagar a los proveedores, no después.
El volumen concentrado significó que convertir a unos pocos campeones —200 empresas, cuatro navieras— arrastró consigo a la mayor parte del comercio.
La autoevaluación con gestión de riesgos permitió que más del 90 por ciento de los envíos se despacharan sin que ningún humano los tocara.
Eliminar el contacto entre comerciantes y funcionarios atacó la corrupción de forma estructural: la identificación biométrica y los inhibidores de teléfonos impedían que el personal siquiera supiera quién pagaba.
Las victorias rápidas —un centro de servicios en 1998, la simplificación arancelaria de 2001 del 45 al 25 por ciento con bandas reducidas de 16 a 4— generaron impulso para la construcción más difícil.
Externalizar un proceso roto fracasa; hay que reconstruir el proceso. Un equipo pequeño empoderado, respaldo de alto nivel y los pocos clientes que dominan el volumen superan a cualquier contratista.
Pese a los recortes arancelarios entre 1998 y 2002, los ingresos aduaneros crecieron más del 20 por ciento anual desde el ejercicio fiscal 2003 hasta el ejercicio fiscal 2006. Los funcionarios estimaron que se eliminó el 90 por ciento de la corrupción para las mercancías que pasaban por la ventanilla de Karachi, y las disputas de clasificación arancelaria casi desaparecieron tras la simplificación. El despliegue se estancó en alrededor del 60 por ciento del comercio —el resto del país siguió en papel— y el ritmo de despacho se ralentizó cuando se reintrodujeron algunos controles manuales; se habían necesitado más de cien enmiendas a la Ley de Aduanas solo para legalizar la presentación electrónica.
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Las fuentes
- Reforming Customs Clearance in Pakistan World Bank Group, Investment Climate in Practice note no. 9 · documents.worldbank.org