贈品銷量超越本業產品後，Wrigley 轉向口香糖

William Wrigley Jr. 於 1891 年帶著 32 美元、以及向叔叔借來的 5,000 美元抵達芝加哥，開始販售 Wrigley's Scouring Soap；為了讓零售商對這款產品提起興趣，他在每筆購買中附贈小贈品——一罐罐泡打粉——來促成交易。顧客確實有反應，但並非 Wrigley 所預期的方式：他們想要免費泡打粉的程度，遠勝過泡打粉原本要推銷的肥皂。

Wrigley 並未把這當成偶然，而是直接把業務轉為販售泡打粉——接著又重複了完全相同的實驗，把兩包口香糖與每盒泡打粉綁在一起，作為新的誘因。他如今有了第二個數據點，顯示顧客的反應始終更偏向隨產品附贈的免費品，而非產品本身。

當口香糖贈品再度比它原本要推廣的泡打粉更暢銷時，Wrigley 第二次做出更艱難的決定：完全放棄泡打粉，圍繞口香糖重建公司，在 1893 年芝加哥世界哥倫布博覽會推出 Juicy Fruit，不久後再推出 Wrigley's Spearmint——把整個事業押在連續兩次贈品活動已證明顧客真正想要的東西上。

他將贈品屢次成功視為需求訊號，而非偶然，並兩度捨棄核心產品，圍繞顧客實際購買的東西重建公司。

顧客一再選擇免費贈品而非產品本身，揭示了真實偏好。

連續兩次相同的訊號讓 Wrigley 確信這個模式真實存在。

捨棄原有產品讓他能將資源集中於已獲驗證的贏家。

依據顯露的需求、而非自己的假設來經營，最終帶來市場主導地位。

當贈品或附加好處的表現超越你的核心產品時，應將其視為需求訊號，並願意將事業轉向顧客真正想要的東西。

單是 Wrigley's Spearmint 在 1908 年就創造了約一百萬美元的銷售額，而建立在這次轉向之上的 Wrigley 公司，在接下來的一個世紀成為美國主導性的口香糖製造商。