無料配布品が自社製品より売れたことを受けて、リグレーはガム事業へ転換した

ウィリアム・リグレー・ジュニアは1891年、32ドルと叔父から借りた5,000ドルを携えてシカゴに到着し、Wrigley's Scouring Soapの販売を始めた。小売店が特に熱意を示さない商品を動かすため、購入ごとに小さな景品、すなわちベーキングパウダーの缶を添えることで取引を魅力的にしていた。顧客は反応したが、リグレーの予想とは違う形だった。彼らは、販売されるはずの石鹸よりも、無料のベーキングパウダーの方を欲しがったのだ。

リグレーはこれを偶然の出来事として扱わず、事業をベーキングパウダーの直販へと切り替えた。そしてまったく同じ実験を繰り返し、新たなインセンティブとしてベーキングパウダー1箱ごとにチューインガム2パックを添付した。こうして彼は、顧客が製品そのものよりも製品に付いてくる無料品の方により強く反応し続けていることを示す2つ目のデータを得た。

ガムの景品が、宣伝するはずだったベーキングパウダーよりも再び売れると、リグレーは2度目により難しい決断を下した。ベーキングパウダーを完全にやめ、会社をチューインガム中心に再構築し、1893年のシカゴ万国博覧会でJuicy Fruitを発売し、その後まもなくWrigley's Spearmintを投入した。2度続いた景品がすでに証明していた、顧客が実際に求めているものに事業全体を賭けたのだ。

景品の度重なる成功を偶然ではなく需要のシグナルとして扱い、中核製品を2度にわたって打ち切り、顧客が実際に買うもの中心に会社を再構築した。

顧客は繰り返し、製品よりも無料品を選び、真の好みを明らかにした。

2度続いた同一のシグナルにより、リグレーはこのパターンが本物だと確信した。

元の製品を打ち切ることで、実証済みの勝者に資源を集中できた。

自分の持論ではなく明らかになった需要に基づいて構築したことが、市場支配につながった。

無料品や特典が中核の提供物を上回る成果を上げたときは、それを需要のシグナルとして扱い、顧客が実際に求めているものへ事業を転換する用意を持つべきだ。

Wrigley's Spearmintだけでも1908年までに約100万ドルの売上を生み出しており、この転換を基に築かれたリグレー社は、その後1世紀にわたりアメリカのチューインガム製造業者として支配的な地位を築いた。