SRC教導員工讀懂損益表，以度過89:1的債務

1983年，International Harvester瀕臨崩潰，廠長Jack Stack與12名同事買下其位於密蘇里州Springfield的引擎再製造工廠，以保住119個工作機會——他們自掏10萬美元，並背負890萬美元債務，槓桿比率達89比1，幾乎沒有任何犯下一次營運錯誤的餘地。傳統的管理資訊流——財務資料給高階主管，工作指令給工人——正是為SRC所處的相反情境而設：那種公司即使員工不知道帳面數字也能存活的情況。

Stack的診斷是，保密本身就是風險：一名機械師若不知道一天的重工要花多少錢，或不知道現金達到某個數字就會觸發違約條款，就不可能據此行動。若容錯空間為零，唯一行得通的配置，就是讓全部119人都能看到銀行家所看到的同一組儀表。

SRC完全公開帳目，並教導全體員工讀懂這些帳目：損益表、資產負債表、現金流量表，逐行講解，先訓練主管，再由主管帶領時薪工人。每週的「圍談」帶領各部門檢視每個人的工作所貢獻的即時數字；獎金與員工持股計畫將成果與同一組數字掛鉤，Stack並將整件事定調為「企業大賽」——財務數字是記分板，人人都在場上。

公開帳目並教導每位員工讀懂損益表，將財務素養轉化為生產技能，使車間裡的現金意識成為風險管理。

公開帳目把空泛的勉勵變成清晰可辨的因果關係，讓員工無須監督即可自我修正。

遊戲框架與員工持股計畫提供動機，並讓利益一致成為真實而非口號。

透明化會約束管理層：你不能公開帳目之後，又做出帳目所不支持的決策。

當存續取決於許多小決策時，教導每個人讀懂真實數字並將上行收益與之掛鉤；理解力能擴大判斷力，而不必擴大監督。

營收從1600萬美元（1983年）成長至8300萬美元（1992年），公司價值從10萬美元增至約2500萬美元；SRC存活下來、走向多元化，並透過員工持股計畫讓長期任職的時薪工人致富。「開卷式管理」成為一個有名字的運動——《企業大賽》將這套做法傳播到數千家公司，SRC也把教授這套做法變成自己的事業。