SRC brachte den Beschäftigten bei, die Gewinn- und Verlustrechnung zu lesen, um ein Schuldenverhältnis von 89:1 zu überleben

1983 stand International Harvester vor dem Zusammenbruch, und der Werksleiter Jack Stack kaufte mit 12 Kollegen das Motoreninstandsetzungswerk in Springfield, Missouri, um 119 Arbeitsplätze zu retten – mit 100.000 Dollar eigenen Geldes und 8,9 Millionen Dollar Schulden, einem Hebelverhältnis von 89 zu 1 mit praktisch keinem Spielraum für einen einzigen operativen Fehler. Der herkömmliche Informationsfluss der Unternehmensführung – Finanzzahlen für die Führungsebene, Arbeitsaufträge für die Beschäftigten – war genau für die Situation gebaut, in der SRC sich nicht befand: eine, in der das Unternehmen überleben konnte, ohne dass seine Mitarbeiter den Stand der Dinge kannten.

Stacks Diagnose war, dass die Geheimhaltung selbst das Risiko darstellte: Ein Maschinenarbeiter, der nicht weiß, was ein Tag Nacharbeit kostet oder dass die Kreditauflage bei einer bestimmten Bargeldzahl bricht, kann unmöglich danach handeln. Wenn der Fehlerspielraum null ist, funktioniert nur eine Konfiguration: eine, in der alle 119 Menschen dieselben Anzeigen sehen können wie die Banker.

SRC legte seine Bücher vollständig offen und brachte der gesamten Belegschaft bei, sie zu lesen: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Cashflow, Zeile für Zeile, wobei die Vorgesetzten zuerst geschult wurden und die Stundenlöhner über sie. Wöchentliche „Huddles“ führten jede Abteilung durch die aktuellen Zahlen, in die die Arbeit jedes Einzelnen einfloss; Prämien und ein Mitarbeiteraktienplan verknüpften die Ergebnisse mit denselben Kennzahlen, und Stack rahmte das Ganze als „The Great Game of Business“ – Finanzzahlen als Anzeigetafel, alle auf dem Spielfeld.

Die Bücher wurden geöffnet und jedem Beschäftigten beigebracht, die Gewinn- und Verlustrechnung zu lesen, wodurch Finanzkompetenz zu einer Produktionsfähigkeit wurde und das Bewusstsein für das Bargeld in der Werkhalle zu Risikomanagement wurde.

Offene Bücher verwandeln vage Ermahnungen in nachvollziehbare Ursache und Wirkung, sodass Beschäftigte sich ohne Aufsicht selbst korrigieren.

Der Spielrahmen und der ESOP liefern Motivation und machen die Ausrichtung real statt rhetorisch.

Transparenz diszipliniert die Führung: Man kann die Bücher nicht öffnen und dann Entscheidungen treffen, die die Bücher nicht stützen.

Wenn das Überleben von vielen kleinen Entscheidungen abhängt, bringe allen bei, die echten Zahlen zu lesen, und verknüpfe den Erfolg mit ihnen; Verständnis skaliert Urteilsvermögen, ohne die Aufsicht zu skalieren.

Die Umsätze wuchsen von 16 Mio. Dollar (1983) auf 83 Mio. Dollar (1992), während der Unternehmenswert von 100.000 Dollar auf rund 25 Mio. Dollar stieg; SRC überlebte, diversifizierte sich und machte langjährige Stundenlöhner durch den ESOP wohlhabend. „Open-Book Management“ wurde zu einer benannten Bewegung – The Great Game of Business verbreitete die Praxis in Tausenden von Unternehmen, und SRC machte aus deren Vermittlung ein eigenes Geschäft.