SRCは従業員に損益計算書の読み方を教え、89対1の負債を生き抜いた

1983年、インターナショナル・ハーベスターは崩壊しつつあり、工場長のジャック・スタックは12人の同僚とともに、119人の雇用を守るためミズーリ州スプリングフィールドのエンジン再製造工場を買い取った。自己資金10万ドルと890万ドルの負債、すなわち89対1のレバレッジ比率であり、運用上のミスを一度も許さない余裕は事実上なかった。従来型の経営情報の流れ、つまり幹部には財務情報、従業員には作業指示という仕組みは、まさにSRCが置かれていない状況、すなわち従業員が採算を知らなくても会社が生き残れる状況のために作られたものだった。

スタックの診断は、秘密主義そのものがリスクだというものだった。ある日の手直しがいくらかかるか、あるいは特定の現金水準でコベナンツが破られることを知らない機械工は、それに基づいて行動しようがない。許容誤差がゼロなら、機能する唯一の構成は、119人全員が銀行家と同じ計器を見られるようにすることだ。

SRCは帳簿を完全に公開し、全従業員にその読み方を教えた。損益計算書、貸借対照表、キャッシュフローを一行ずつ、まず監督者を訓練し、その指導を通じて時間給労働者も学んだ。毎週の「ハドル」では、各人の仕事が反映される生きた数字を全部署で確認した。賞与と従業員持株制度は成果を同じ数字に結びつけ、スタックはこの取り組み全体を「ビジネスの大いなるゲーム」と位置づけた。財務情報をスコアボードとし、全員がフィールドに立つという考え方だ。

帳簿を公開し、全従業員に損益計算書の読み方を教えることで、財務リテラシーを生産技能へと変え、現場の現金意識がリスク管理となった。

帳簿の公開は、漠然とした訓示を読み取れる因果関係に変えるため、従業員は監督なしに自ら修正する。

ゲームという枠組みとESOPが動機づけを与え、結束を絵空事ではなく現実のものにする。

透明性は経営を規律する。帳簿を公開しておいて、帳簿が裏づけない決定を下すことはできないからだ。

生き残りが多くの小さな判断にかかっているときは、全員に実際の数字の読み方を教え、上振れをその数字に結びつける。理解が監督を増やさずに判断力を拡張する。

売上高は1600万ドル（1983年）から8300万ドル（1992年）へ成長し、企業価値は10万ドルから約2500万ドルになった。SRCは生き残り、多角化し、ESOPを通じて長年在籍する時間給労働者を富裕にした。「オープンブック・マネジメント」は名のついた運動となり、「ビジネスの大いなるゲーム」はその実践を数千社に広め、SRCはそれを教えること自体を自らの事業に変えた。