SRC教工人读利润表，以应对89:1的债务危机

1983年，国际收割机公司濒临倒闭，工厂经理杰克·斯塔克和12个同事买下了其位于密苏里州斯普林菲尔德的发动机再制造工厂，以保住119个工作岗位——他们自掏腰包10万美元，背负890万美元债务，杠杆率高达89比1，基本没有容错空间。传统的管理信息流——财务给高管看，工单给工人看——是为SRC所不具备的情况设计的：即公司可以在员工不知情的情况下生存。

斯塔克的诊断是，保密本身就是风险：一个机械师不知道一天返工的成本，也不知道某个现金数字会触发违约条款，就无法据此采取行动。如果错误率为零，唯一可行的配置就是让全部119个人看到和银行家一样的仪表盘。

SRC完全公开了账目，并教会全体员工阅读：损益表、资产负债表、现金流量表，一行一行地讲，先培训主管，再通过他们培训小时工。每周的'碰头会'让每个部门都过一遍各自工作所对应的实时数据；奖金和员工持股计划将这些数字挂钩，斯塔克将整个计划称为'商业大游戏'——财务是记分牌，人人都在场上。

公开账目并教每个工人读利润表，将财务素养变成一种生产技能，让车间里的现金意识成为风险管理。

公开账目将模糊的号召转化为清晰的因果关系，工人无需监督就能自我纠正。

游戏框架和员工持股计划提供了动力，使目标一致成为现实，而非空谈。

透明度约束管理层：你不能公开账目，然后做出与账目不符的决策。

当生存取决于许多小决策时，要教会每个人阅读真实数字并将其与收益挂钩；理解能扩大判断力，而无需扩大监督。

营收从1983年的1600万美元增长到1992年的8300万美元，公司价值从10万美元增至约2500万美元；SRC存活下来并多元化发展，通过员工持股计划让长期服务的小时工变得富有。'开放式账簿管理'成为一项运动——《商业大游戏》将这一实践传播到数千家公司，SRC也将教学变成了一门生意。