SRC는 89:1 부채에서 살아남기 위해 직원들에게 손익계산서 읽는 법을 가르쳤다

1983년 인터내셔널 하베스터가 붕괴하고 있었고, 공장장 잭 스택은 동료 12명과 함께 미주리주 스프링필드의 엔진 재제조 공장을 인수해 119개의 일자리를 구했다. 자기 자금 10만 달러와 890만 달러의 부채, 즉 89대 1의 레버리지 비율이었고, 운영상 단 한 번의 실수도 용납되지 않는 상황이었다. 재무 정보는 경영진에게, 작업 지시는 직원에게 전달하는 전통적인 관리 정보 흐름은 SRC가 처한 상황과 정반대였다. 즉 직원들이 상황을 모르고도 회사가 살아남을 수 있는 상황을 전제로 만들어져 있었다.

스택의 진단은 비밀 유지 자체가 리스크라는 것이었다. 하루치 재작업 비용이 얼마인지, 또는 특정 현금 수치에서 약정이 깨진다는 사실을 모르는 기계공은 그것에 따라 행동할 수 없다. 실수 여지가 전혀 없다면, 유일하게 통하는 구성은 119명 모두가 은행가들이 보는 것과 같은 계기를 볼 수 있는 것이다.

SRC는 장부를 완전히 공개하고 전 직원에게 읽는 법을 가르쳤다. 손익계산서, 대차대조표, 현금흐름표를 한 줄 한 줄 가르쳤고, 관리자들을 먼저 교육한 뒤 그들을 통해 시급제 직원들을 교육했다. 주간 '허들'에서는 각 부서가 각자의 업무가 기여하는 실시간 수치를 함께 검토했다. 보너스와 종업원지주제도는 성과를 같은 수치에 연결했고, 스택은 이 모든 것을 '비즈니스의 위대한 게임'으로 규정했다. 즉 재무제표를 점수판으로 삼아 모두가 경기장에 나서는 것이다.

장부를 공개하고 모든 직원에게 손익계산서 읽는 법을 가르쳐, 재무 문해력을 생산 기술로 전환함으로써 현장의 현금 인식이 리스크 관리가 되게 했다.

장부 공개는 막연한 훈계를 명확한 인과관계로 바꾸어, 직원들이 감독 없이도 스스로 바로잡게 한다.

게임이라는 틀과 종업원지주제는 동기를 부여하고 정렬을 수사가 아닌 실제로 만든다.

투명성은 경영진을 규율한다. 장부를 공개해 놓고 장부가 뒷받침하지 않는 결정을 내릴 수는 없다.

생존이 수많은 작은 결정에 달려 있을 때는 모든 사람에게 실제 수치를 읽는 법을 가르치고 상승분을 그 수치에 연결하라. 이해는 감독을 늘리지 않고도 판단력을 확장한다.

매출은 1983년 1,600만 달러에서 1992년 8,300만 달러로 성장했고 회사 가치는 10만 달러에서 약 2,500만 달러로 올랐다. SRC는 살아남아 사업을 다각화했고, 종업원지주제를 통해 장기 근속한 시급제 직원들을 부유하게 만들었다. '오픈북 경영'은 이름 붙은 운동이 되었다. 비즈니스의 위대한 게임은 이 관행을 수천 개 기업에 전파했고, SRC는 그것을 가르치는 일 자체를 사업으로 만들었다.