SRC a appris aux salariés à lire le compte de résultat pour survivre à une dette de 89:1

En 1983, International Harvester s'effondrait, et le directeur d'usine Jack Stack, avec 12 collègues, a racheté son usine de reconditionnement de moteurs de Springfield, dans le Missouri, pour sauver 119 emplois — avec 100 000 dollars de leur propre argent et 8,9 millions de dollars de dette, soit un ratio d'endettement de 89 pour 1, sans pratiquement aucune marge pour une seule erreur opérationnelle. La circulation conventionnelle de l'information de gestion — les états financiers pour les dirigeants, les ordres de fabrication pour les ouvriers — était conçue exactement pour la situation dans laquelle SRC ne se trouvait pas : celle où l'entreprise pouvait survivre à ce que ses salariés ignorent où en était le score.

Le diagnostic de Stack était que le secret lui-même constituait le risque : un machiniste qui ne sait pas ce que coûte une journée de reprise, ni que l'engagement bancaire est rompu à un certain niveau de trésorerie, ne peut absolument pas agir en conséquence. Si la marge d'erreur est nulle, la seule configuration qui fonctionne est celle où les 119 personnes voient les mêmes cadrans que les banquiers.

SRC a ouvert complètement ses livres et a appris à toute la main-d'œuvre à les lire : compte de résultat, bilan, tableau des flux de trésorerie, ligne par ligne, les superviseurs étant formés en premier et les ouvriers payés à l'heure par leur intermédiaire. Des « huddles » hebdomadaires faisaient parcourir à chaque service les chiffres en temps réel qu'alimentait le travail de chacun ; les primes et un plan d'actionnariat salarié reliaient les résultats à ces mêmes chiffres, et Stack a présenté l'ensemble comme « The Great Game of Business » — les états financiers comme tableau de bord, tout le monde sur le terrain.

Ouvrir les livres et apprendre à chaque salarié à lire le compte de résultat, transformant la littératie financière en compétence de production, de sorte que la conscience de la trésorerie sur le terrain est devenue de la gestion du risque.

Des livres ouverts transforment de vagues exhortations en relations de cause à effet lisibles, de sorte que les salariés se corrigent eux-mêmes sans supervision.

Le cadre du jeu et l'ESOP fournissent la motivation et rendent l'alignement réel, et non rhétorique.

La transparence discipline la direction : on ne peut pas ouvrir les livres puis prendre des décisions que les livres ne soutiennent pas.

Lorsque la survie dépend de nombreuses petites décisions, apprenez à chacun à lire les vrais chiffres et liez-y les gains ; la compréhension fait monter en puissance le jugement sans faire monter en puissance la supervision.

Les revenus sont passés de 16 millions de dollars (1983) à 83 millions de dollars (1992), tandis que la valeur de l'entreprise passait de 100 000 dollars à environ 25 millions de dollars ; SRC a survécu, s'est diversifiée et a enrichi des ouvriers payés à l'heure et anciens dans l'entreprise grâce à l'ESOP. Le « management à livres ouverts » est devenu un mouvement nommé — The Great Game of Business a diffusé la pratique auprès de milliers d'entreprises, et SRC a fait de son enseignement une activité à part entière.