QB House 把理髮縮短到十分鐘：賣的是時間，其餘全部刪掉

1990 年代的日本，男性理髮是一場長達一小時的儀式——熱毛巾、洗髮、刮鬍、肩頸按摩、奉茶——價格約 ¥3,000 至 ¥5,000，而業界競爭的方式是不斷疊加儀式，從不刪減。對上班族而言，儀式並不是產品本身，而是加在產品上的稅。創辦人小西國義創業時的惱怒正是如此：為了十分鐘的實際剪髮，等上一小時。

業界把這些附加服務當成專業服務的定義，而高價格、低吞吐量的定價結構也依賴它們。單純打折，等於以同一小時服務的廉價版本參與競爭。真正關鍵的一步，是察覺到有一大群人重視時間甚於被伺候，而且根本沒有人針對這種價值觀做生意。

——然後把其餘一切刪掉。不洗髮、不刮鬍、不按摩、不閒聊；以「氣洗」取代水洗，也就是用頭頂的真空吸管在不碰水的情況下清掉剪下的頭髮，這也讓店面免去水管配置，得以進駐車站前的小空間。售票機取代收銀台與預約；每間店外的感應燈顯示等候時間。剪髮收費 ¥1,000——不到既有價格的三分之一——而每名理髮師每小時的營收卻上升約 50%，因為吞吐量增至三倍。

只賣十分鐘剪髮，以頭頂真空氣洗取代洗髮，讓店面免去水管配置，並把價格壓到 ¥1,000，同時讓吞吐量增至三倍。

刪掉洗髮與刮鬍，移除了水管需求、縮小了店面面積，使整體結構的成本下降。

氣洗讓快速服務在不用水的情況下實際可行，促成車站前的小型亭式店面。

售票機與等候燈把排隊焦慮轉化為可預期性，這才是通勤族真正要的產品。

既有業者無法跟進，除非拆掉他們定價與身分所依賴的儀式。

找出顧客雇用你來完成的核心任務，刪掉每一個只為滿足業界自我形象的步驟，並設計一項工具，讓這項刪減在物理上可行。

理髮時間從約 60 分鐘降到 10 分鐘，收費 ¥1,000；每名理髮師的每小時營收上升約 50%，QB 也在亞洲各地成長到數百家店。成為全球講授的「消除—減少—提高—創造」經典案例；於 2017 年獲頒波特獎，模仿此模式的快速剪髮連鎖店也在亞洲各地擴散。