QBハウスは時間を売り、それ以外のすべてを削ぎ落として散髪を10分に短縮した

1990年代の日本では、男性の散髪は1時間に及ぶ儀式だった——温めたタオル、シャンプー、髭剃り、肩もみ、お茶——価格はおよそ3,000〜5,000円で、業界は儀式を加えることで競争し、決して削ることはなかった。サラリーマンにとってその儀式は商品ではなく、商品に課された税のようなものだった。創業者・小西国義の出発点の不満はまさにこれだった。実際に切る10分のために1時間待つこと。

業界は付加サービスをプロのサービスの定義とみなし、高価格・低処理能力という価格構造はそれらに依存していた。単に値引きすれば、同じ1時間の安価版として競争することになっただろう。重要な一手は、多くの顧客層がくつろぎよりも時間を重視しており、その価値観に売り込む者が誰もいないことに気づくことだった。

——そしてそれ以外のすべてを削除した。シャンプーなし、髭剃りなし、マッサージなし、雑談なし。洗髪の代わりに「エアウォッシュ」を発明した。頭上から伸びるバキュームホースで水を使わずに切った髪を払うもので、これにより店舗は配管から解放され、駅前の狭い空間にも収まるようになった。券売機がレジと予約を置き換え、各店舗の外に設置されたセンサーライトが待ち時間を示した。カットは1,000円——既存価格の3分の1以下——でありながら、処理能力が3倍になったことで理容師1時間あたりの売上は約50%増加した。

10分のカットだけを販売し、シャンプーを頭上からのバキューム式エアウォッシュに置き換えて店舗を配管から解放し、価格を1,000円に下げつつ処理能力を3倍にした。

シャンプーと髭剃りを削除したことで配管が不要になり、床面積が縮小し、構造全体のコストが下がった。

エアウォッシュにより、水なしでも迅速なサービスが物理的に可能になり、駅前の小さなキオスク型店舗が実現した。

券売機と待ち時間ライトが、行列への不安を予測可能性に変えた。通勤者にとっての真の商品はこれだった。

既存事業者は、自らの価格設定とアイデンティティが依存する儀式を解体しない限り、追随できなかった。

顧客があなたを雇う核となる仕事を見極め、業界の自己イメージに奉仕するあらゆる工程を削除し、その削除を物理的に可能にするツールを一つ設計せよ。

散髪時間は約60分から10分に短縮され、価格は1,000円となった。理容師1時間あたりの売上は約50%増加し、QBはアジア各地で数百店舗に成長した。世界中で教えられる「除去・削減・向上・創造」の代表的事例となり、2017年にはポーター賞を受賞、このモデルを模倣した時短カットチェーンがアジア各地に広がった。