金邊透過計量與支付高於賄賂的薪資來降低漏水率

在經歷戰爭與紅色高棉時期之後，金邊自來水管理局僅服務全市20%的地區。所生產的水不到30%被計費，而87%的接戶未裝水錶，估算帳單與實際用水量毫無關聯。抄表員操縱帳目；新接戶的賄賂成本約為1,000美元；員工月薪約20美元——後來的一份評估指出，在這樣的環境下，80%的員工每天工作不到兩小時，而腐敗並非道德失靈，而是實質工資。

出身自該自來水事業內部的水利工程師Ek Sonn Chan於1993年被任命為總經理。1996年第52號王令授予PPWSA行政與財務自主權，設有董事會，並有權提出費率方案。捐助資金隨後到位——但順序恰好相反：先整頓人員、水錶與帳務，待服務明顯改善後，才以事先公告的步驟調漲費率，並為小用戶提供基本用水量保障，為貧困者提供接戶補貼。

為所有接戶裝設水錶、帳務自動化以消除腐敗的抄表員，並以回收的收入支付員工民營部門水準的薪資，因此績效先於財務。

全面計量使水成為按量計價的商品，得以準確計費。

帳務自動化移除了腐敗的人工抄表員，使收費率提升至99.9%。

市場水準的薪資使工作值得珍惜，減少了腐敗。

回收的收入資助加薪與改善，形成良性循環。

分階段調漲費率並搭配基本用水量保障，建立了政治支持。

在尋求資金之前，先整頓計量、交易與誘因；捐助者資助的是已經奏效的做法。

至2008年，未計費水量為6.19%（原為72%），24小時供水，收費率接近100%，自1993年以來每年均經審計獲利，且無補貼。PPWSA成為公營事業能在接受外部資金或民營化之前先進行內部改革的參考案例；開發中國家各地的自來水事業紛紛派出考察團，Ek Sonn Chan於2006年獲得拉蒙·麥格塞塞獎，而該評估的結論是：在其他地方失敗的原因在於治理，而非資源匱乏或貧困。