プノンペンは計量と賄賂を上回る給与で漏水を削減した

戦争とクメール・ルージュの時代を経て、プノンペン水道公社は市の20パーセントに給水していた。生産された水のうち請求されたのは30パーセント未満であり、接続の87パーセントが未計量で、推定請求額は使用量とまったく関係がなかった。集金人は口座を操作し、新規接続には約1,000ドルの賄賂が必要で、職員の給与は月約20ドルだった。後の評価が指摘したところでは、従業員の80パーセントが1日2時間未満しか働かない環境であり、汚職は道徳的失敗ではなく実質賃金そのものであった。

水道事業体内部出身の水道技師エク・ソン・チャンが1993年に総裁に任命された。1996年の王令第52号は、理事会と料金を提案する権限を伴う行政的・財政的自治をPPWSAに付与した。ドナーの資金はその後についてきたが、順序は逆であった。すなわち、職員、計量器、請求の仕組みがまず整備され、料金はサービスが目に見えて改善した後にのみ、小口利用者向けのライフライン料金区分と貧困層向けの接続補助を伴って、事前に告知された段階を踏んで引き上げられた。

全接続を計量し、汚職のある集金人を排除するために請求を自動化し、回収した収入から民間部門並みの給与を職員に支払った。こうして財務は実績に後続した。

普遍的な計量により水は計量された商品となり、正確な請求が可能になった。

請求の自動化により汚職のある人的集金人が排除され、徴収率は99.9%に上昇した。

市場並みの給与により職は守る価値のあるものとなり、汚職が減少した。

回収した収入が昇給と改善の資金となり、好循環を生み出した。

ライフライン料金区分を伴う段階的な料金引き上げが政治的支援を築いた。

資金を求める前に、計測、取引、インセンティブを整備せよ。ドナーはすでに機能しているものに資金を出す。

2008年までに無収水率は（72%から）6.19%となり、給水は24時間、徴収率はほぼ100%、1993年以降毎年監査済みの利益を計上し、補助金はなかった。PPWSAは、公営事業体が外部資金を受け入れたり民営化したりする前に内部で改革できるという参照事例となった。発展途上世界の各地の事業体が視察団を派遣し、エク・ソン・チャンは2006年ラモン・マグサイサイ賞を受賞し、評価は、他地域で機能不全に陥っているのは希少性や貧困ではなくガバナンスであると結論づけた。