A National Bicycle da Panasonic fabricava bicicletas personalizadas em duas semanas com uma linha de fábrica separada

No final da década de 1980, a National Bicycle Company — uma divisão da Matsushita Electric Industrial, hoje Panasonic — lançou o Sistema Panaracer: os clientes projetavam suas próprias bicicletas em varejistas especializados, escolhendo tamanho do quadro, cor e componentes entre milhões de configurações.

Os pedidos eram transmitidos à fábrica, onde robôs soldavam e montavam cada quadro conforme as medidas do cliente; o prazo médio de entrega era de cerca de duas semanas. O estudo de Kotha publicado no European Management Journal sobre a empresa descreve que ela buscava a produção em massa e a customização em massa simultaneamente, em duas fábricas diferentes.

A aposta era que a personalização poderia salvar um produto que estava sendo transformado em commodity pelas importações baratas. O programa era tecnicamente pioneiro, mas caro de operar, e acabou sendo encerrado à medida que o mercado mudou — ainda assim, tornou-se o exemplo didático canônico de customização em massa.

Oferecer milhões de combinações e ainda assim entregar em semanas

Milhões de combinações significavam quase nenhum risco de estoque de produtos acabados.

Uma linha personalizada separada deixava a linha de produção em massa intacta.

O pedido por computador no lado do varejista capturava a geometria exata do cliente.

A soldagem robótica dos quadros fazia com que 'qualquer tamanho' custasse aproximadamente o mesmo que os tamanhos padrão.

A customização em massa funciona quando a linha personalizada é separada da linha de produção em massa: adiar o trabalho no quadro até o pedido chegar, e a variedade deixa de significar risco de estoque.

O programa Panaracer acabou sendo encerrado, mas definiu o manual da customização em massa — postergação, design modular, flexibilidade robótica — e continua sendo o estudo de caso padrão citado no ensino de operações e cadeia de suprimentos.