パナソニックのナショナル自転車は専用の工場ラインで2週間でカスタムバイクを製造した

1980年代後半、松下電器産業（現パナソニック）の一事業部門であったナショナル自転車工業は、パナレーサー・システムを開始した。顧客は専門小売店で自転車を自ら設計し、フレームサイズ、色、部品を数百万通りの構成から選ぶことができた。

注文は工場に送信され、ロボットが各フレームを顧客の採寸に合わせて溶接・組み立てした。平均納期は約2週間であった。同社に関するKothaのEuropean Management Journal誌の研究は、同社が2つの異なる工場で大量生産とマス・カスタマイゼーションを同時に追求していたと述べている。

狙いは、安価な輸入品によってコモディティ化されつつあった製品を、個別化によって救うことだった。このプログラムは技術的には先駆的であったが運用コストが高く、市場の変化とともに最終的には縮小された。それでもなお、マス・カスタマイゼーションの代表的な教材事例となった。

数百万通りの組み合わせを提供しながら、数週間で納品

数百万通りの組み合わせにより、完成品在庫のリスクはほとんどなかった。

専用のカスタムラインを設けたことで、大量生産ラインは妨げられなかった。

小売店側のコンピューター発注により、顧客の正確な寸法を把握した。

ロボットによるフレーム溶接により、「あらゆるサイズ」のコストが標準サイズとほぼ同じになった。

マス・カスタマイゼーションは、カスタムラインを大量生産ラインから分離したときに機能する。フレームの作業は注文が届くまで延期し、多様性がもはや在庫リスクを意味しなくなるようにする。

パナレーサー・プログラムは最終的に終了したが、ポストポーンメント、モジュール設計、ロボットによる柔軟性といったマス・カスタマイゼーションの定石を定義し、現在もオペレーションとサプライチェーンの教育で引用される標準的なケーススタディであり続けている。