Madri quase triplicou seu metrô em 12 anos a uma fração do custo por milha de Londres

Em 1995, o Metrô de Madri tinha 114 quilômetros de extensão — apenas o 51º do mundo. Nos 12 anos seguintes, cresceu 203 quilômetros, quase triplicando, com ligações ao aeroporto, uma nova linha circular e extensões para os subúrbios. O programa de 1995–1999, com 56 quilômetros e 37 estações, custou cerca de US$ 2,8 bilhões em valores de 2024 — aproximadamente o que Nova York pagou pela extensão de 1,5 milha da Linha 7 até Hudson Yard, e quase dez vezes menos por milha do que a extensão da Jubilee Line de Londres, construída na mesma janela. O Banco Mundial classificou os custos de Madri como "substancialmente abaixo dos níveis que eram internacionalmente considerados possíveis".

A Comunidade de Madri tinha sua própria assembleia, competências tributárias, um orçamento de cerca de € 25 bilhões e o controle do consórcio de transporte que financia o metrô. O vencedor da eleição detinha aprovação, financiamento e supervisão nas mesmas mãos, e o PP fizera da expansão sua promessa de marca; os locais das estações muitas vezes eram decididos em 24 horas. As avaliações ambientais foram abreviadas por lei para extensões urbanas — confirmação em cinco meses, e apenas 19 páginas para a extensão de 6,5 quilômetros da Linha 11, contra um estudo de 17.912 páginas para a reabertura de Portishead, de 5,3 quilômetros, no Reino Unido.

Oito tuneladoras trabalharam 24 horas por dia, comprimindo até oito anos de transtornos nas ruas em três; o chefe do Metrô de Madri, Manuel Melis Maynar, expôs o trade-off sem rodeios: meses de ruas fechadas, "mas era para o benefício deles". As estações foram padronizadas, com projetos de copiar e colar — o oposto da Jubilee Line, onde cada estação tinha seu próprio arquiteto e só a London Bridge custou £ 217 milhões; mesmo que todo o orçamento de Madri de 1995–1999 tivesse ido apenas para estações, elas ficariam perto de £ 60 milhões cada.

Os planejadores também optaram pela sinalização de bloco fixo, já testada e comprovada, em vez da sinalização de bloco móvel da moda: o intervalo entre o fim da construção e a abertura foi de três semanas, enquanto a linha Elizabeth precisou de três anos de testes de sinalização que acrescentaram £ 2 bilhões. Uma equipe interna de nove engenheiros — incluindo quatro especialistas em geotecnia que haviam acompanhado o colapso do túnel de Heathrow em Londres, em 1994 — conduziu todo o programa, e a tradição oral conta que as oito equipes de tuneladoras comparavam o progresso em bares de tapas após os turnos; as melhores equipes foram recontratadas para o projeto seguinte.

Um único governo detinha planejamento, financiamento e construção; o destino político dos políticos dependia da entrega, então as estações foram copiadas e coladas e as tuneladoras operaram 24 horas por dia, 7 dias por semana.

A região que vota no metrô também o tributa, financia e constrói, de modo que promessas e consequências recaem sobre os mesmos políticos.

A revisão ambiental foi abreviada por lei para extensões urbanas — confirmações em cinco meses em vez de processos de vários anos.

Oito tuneladoras operaram sem parar, reduzindo até oito anos de transtornos nas ruas para três.

As estações foram padronizadas e a sinalização ficou no bloco fixo comprovado, trocando novidade por certeza e velocidade.

Um fluxo contínuo de projetos manteve a equipe interna de nove engenheiros e os empreiteiros de melhor desempenho acumulando experiência.

A responsabilização funciona quando as pessoas que prometem um projeto detêm todas as alavancas para construí-lo; a velocidade então deixa de ser um luxo — reduz a exposição financeira e mantém os eleitores do lado.

Madri, e a Espanha como um todo, continuaram construindo infraestrutura a alguns dos custos mais baixos da Europa desde os anos 1990. A rede ampliada transportou 677,5 milhões de passageiros em 2019 — 210 viagens por residente, à frente das 155 de Londres e das 203 de Nova York — e a MetroSur, a linha que liga cinco cidades do sul, registrou quase um bilhão de viagens desde a abertura. A Works in Progress destilou o programa em quatro lições para cidades que têm dificuldade de construir barato: capacidade estatal alimentada por um fluxo contínuo de projetos, trade-offs explícitos, tempo é dinheiro, e poder no nível municipal que recompensa entregas rápidas e baratas.