공장 하나 없이 100억 위안 규모의 간식 브랜드를 세운 삼송(三只松鼠) — OEM 품질 문제가 되돌아오기 전까지

2012년 설립된 삼송은 중국 전자상거래 붐을 타고 가능한 한 가장 단순한 산업적 발자국으로 성장했다. 회사는 브랜드, 디자인, 온라인 채널을 담당하고, 견과류·건과일·페이스트리는 독립 공장 네트워크가 생산했으며, 제품의 90% 이상이 OEM이었다. 이 모델은 빠르게 복리 효과를 내며 선전 창업판(ChiNext)에서 '인터넷 간식 1호주'가 되었고, 연매출은 100억 위안을 돌파했다. 공장을 소유하지 않았기에 공장 설비 투자도, 유휴 라인도 없었고, 공장들은 그 주문을 간절히 원했다.

결함은 그 우아함 속에 내재되어 있었다. 생산이 제3자 공장에 분산되어 있어 품질은 통제가 아니라 계약과 감사에 의존했고, 그것은 반복적으로 실패했다. 2017년 8월 국가 검사에서 피스타치오의 곰팡이가 기준치를 180% 초과한 것으로 적발되었고, 2020년 11월에는 감자칩에서 아크릴아마이드가 2,000 μg/kg을 초과 검출되었으며, 2022년에는 OEM 협력사가 세균 문제로 과징금을 부과받았고, 탈산소제 봉투가 유출되어 임신한 고객에게 도달했다. 매번 브랜드는 공급업체를 탓했는데, 그것이 바로 문제였다. 고객은 오직 브랜드만 알기 때문이다.

청구서는 한꺼번에 도래했다. 2025년 회사는 순이익 1억 3,500만~1억 7,500만 위안을 전망하며 57~67% 감소했고, 비경상이익은 최대 86% 감소했다. 9개월 매출은 8.2% 증가한 77억 6,000만 위안이었으나 영업현금흐름은 마이너스 5억 600만 위안으로 전환되었다. 2026년 3월까지 주가는 2020년 5월 고점 대비 77% 하락해 200억 위안 이상의 시가총액을 소멸시켰고, 2,700건 이상의 불만이 접수되었으며 최근 불만의 70% 이상이 식품 안전과 관련되어 있었다. 아무것도 소유하지 않음으로써 승리한 회사가 이제는 모든 것을 소유하기 위해 지출하고 있다. 연합 공장, 계획된 6개의 제조 단지, 직소싱, 자체 매장이다.

브랜드와 채널을 소유하고, 공장을 임대한다

제조를 임대하는 것은 업계에서 가장 무거운 자산을 변동비로 전환시켰고, 따라서 성장은 수요와 채널 트래픽에 의해서만 제한되었다. 2012년의 스타트업이 100억 위안 매출에 도달한 이유가 여기에 있다.

브랜드와 포장에 집중한 것이 통한 이유는 전자상거래가 국가 브랜드와 고객 사이의 거리를 방금 무너뜨렸기 때문이다. 다람쥐 마스코트와 통일된 언박싱이 마케팅을 담당했다.

그러나 품질은 라벨이 아니라 공정에 산다. 기준이 고르지 않은 분산된 OEM 공장들은 모든 원가 압박이나 관리 소홀이 이물질, 곰팡이, 산화 사건으로 매장 진열대에 나타나게 했다.

브랜드의 계약 구조는 인센티브를 거꾸로 만들었다. 공급업체는 구매 주문서에 응답했고, 그들의 실패에 따른 평판 비용은 전적으로 삼송에 귀속되었다.

공장을 임대하는 것은 고정비를 주문 흐름으로 바꾸고 수요가 속도를 정하게 한다. 그러나 공정을 소유하지 않은 브랜드는 품질을 소유하지 못한다. 청구서는 신뢰가 묶일 때 도착한다.

회사는 자신이 파괴했던 그 무엇이 되어가고 있다. 2022년부터 '디지털 공급망 플랫폼'을 밀어붙이며 연합 및 시범 공장과 계획된 6개의 제조 단지를 추진했다. 기존 오프라인 매장 네트워크는 2022년 1,065개에서 2024년 333개로 줄었고, 할인 '국민 간식 매장'으로 재구축되고 있다. 2025년 상반기 도우인은 14억 7,800만 위안으로 티몰을 제치고 최대 플랫폼이 되었다. 이 전환은 매출 성장을 회복시켰지만 이익은 절반으로 줄었다. 새 공장들이 OEM 시대가 소진한 신뢰를 재건할 수 있을지는 미해결 질문이다.