Three Squirrels baute mit Snacks eine Marke im Wert von 10 Mrd. ¥ auf, ohne eigene Fabriken – bis die OEM-Qualität zurückschlug

Three Squirrels, 2012 gegründet, ritt auf der chinesischen E-Commerce-Welle mit dem denkbar einfachsten industriellen Fußabdruck: Das Unternehmen kümmerte sich um Marke, Design und Online-Kanäle, während Nüsse, Trockenfrüchte und Gebäck von einem Netz unabhängiger Fabriken hergestellt wurden – über 90 % der Produkte waren OEM-Ware. Das Modell wirkte schnell genug, um das Unternehmen als „erste Aktie der Internet-Snacks“ an Shenzhens ChiNext zu bringen, mit einem Jahresumsatz von über 10 Mrd. ¥. Keine eigenen Werke zu besitzen bedeutete keine Investitionen in Anlagen, keine stillstehenden Linien und Fabriken, die hungrig auf seine Aufträge waren.

Der Fehler war in die Eleganz eingebaut. Da die Produktion über Drittwerke verstreut war, lief die Qualität über Verträge und Audits statt über Kontrolle – und sie versagte wiederholt: Im August 2017 fanden staatliche Prüfer auf seinen Pistazien Schimmel, 180 % über dem Grenzwert; im November 2020 wiesen seine Kartoffelchips über 2.000 μg/kg Acrylamid auf; 2022 wurde ein OEM-Partner wegen Bakterien mit einer Geldbuße belegt, und ein ausgelaufenes Sauerstoffabsorber-Beutelchen erreichte eine schwangere Kundin. Jedes Mal schob die Marke die Schuld auf den Lieferanten – was genau das Problem war, denn der Kunde kennt nur die Marke.

Die Rechnung kam auf einmal. Für 2025 prognostizierte das Unternehmen einen Nettogewinn von 135–175 Mio. ¥, ein Rückgang um 57–67 %, wobei das Ergebnis ohne Sondereffekte um bis zu 86 % sank; der Umsatz der ersten neun Monate stieg um 8,2 % auf 7,76 Mrd. ¥, während der operative Cashflow auf negative 506 Mio. ¥ drehte. Bis März 2026 notierte die Aktie 77 % unter ihrem Höchststand vom Mai 2020 und vernichtete über 20 Mrd. ¥ Marktwert, bei mehr als 2.700 protokollierten Beschwerden, wobei Lebensmittelsicherheit hinter über 70 % der jüngsten Beschwerden stand. Das Unternehmen, das gewann, indem es nichts besaß, gibt nun Geld aus, um alles zu besitzen: Allianzfabriken, sechs geplante Fertigungsparks, Direktbeschaffung, eigene Läden.

Die Marke und die Kanäle besitzen, die Fabriken mieten

Fremdfertigung verwandelte das schwerste Asset der Branche in variable Kosten, sodass das Wachstum nur durch Nachfrage und Kanalverkehr begrenzt war – weshalb ein Startup von 2012 einen Umsatz von 10 Mrd. ¥ erreichte.

Die Konzentration auf Marke und Verpackung funktionierte, weil der E-Commerce gerade die Distanz zwischen einer nationalen Marke und dem Kunden zusammenschrumpfen ließ; die Eichhörnchen-Maskottchen und das einheitliche Auspacken übernahmen das Marketing.

Doch Qualität lebt im Prozess, nicht auf dem Etikett: verstreute OEM-Werke mit ungleichen Standards bedeuteten, dass jeder Kostendruck oder jede Nachlässigkeit als Fremdkörper, Schimmel oder Oxidationsvorfall im Regal auftauchte.

Die Vertragsstruktur der Marke setzte die Anreize verkehrt herum – Lieferanten folgten Bestellungen, während die Reputationskosten ihrer Fehler vollständig bei Three Squirrels anfielen.

Fabriken zu mieten verwandelt Fixkosten in Auftragsfluss und lässt die Nachfrage das Tempo bestimmen. Doch eine Marke, die ihren Prozess nicht besitzt, besitzt nicht ihre Qualität – die Rechnung kommt, wenn Vertrauen bindet.

Das Unternehmen wird zu dem, was es einst disruptierte. Ab 2022 trieb es eine „digitale Lieferkettenplattform“ mit Allianz- und Demonstrationsfabriken sowie sechs geplanten Fertigungsparks voran. Das alte Offline-Filialnetz schrumpfte von 1.065 Standorten im Jahr 2022 auf 333 im Jahr 2024 und wird als Discount-„nationale Snack-Läden“ neu aufgebaut. Douyin überholte Tmall als größte Plattform mit 1,478 Mrd. ¥ im ersten Halbjahr 2025. Die Neuausrichtung brachte das Umsatzwachstum zurück, während sich der Gewinn halbierte – ob die neuen Fabriken das Vertrauen wieder aufbauen können, das die OEM-Ära verbraucht hat, ist die offene Frage.