三只松鼠は工場を持たずに100億元のスナックブランドを築いた——やがてOEMの品質が跳ね返ってきた

2012年創業の三只松鼠は、可能な限り最も軽い産業的フットプリントで中国のEコマースの波に乗った。同社はブランド、デザイン、オンラインチャネルを担い、ナッツ、ドライフルーツ、菓子は独立した工場網が製造した——製品の90%以上がOEMだった。このモデルは十分な速さで複利効果を生み、深セン証券取引所の創業板（ChiNext）で「インターネット・スナック第一株」となり、年間売上は100億元を突破した。工場を持たないことは、工場への設備投資も、遊休ラインもなく、受注に飢えた工場を意味した。

その欠陥はこの優雅さに組み込まれていた。生産が第三者工場に分散しているため、品質は管理ではなく契約と監査に依存し、それは繰り返し破綻した。2017年8月、国家検査でピスタチオのカビが基準の180%超過と判明。2020年11月、ポテトチップスのアクリルアミドが2,000 μg/kgを超えた。2022年にはOEMパートナーが細菌で罰金処分を受け、漏れた脱酸素剤の小袋が妊娠中の顧客に届いた。そのたびにブランドはサプライヤーのせいにした——まさにそれが問題だった。なぜなら顧客はブランドしか知らないからだ。

請求書は一気に到来した。2025年通期で同社は純利益1億3,500万〜1億7,500万元（前年比57〜67%減）を予想し、非経常利益は最大86%減。9カ月間の売上は8.2%増の77億6,000万元となった一方、営業キャッシュフローはマイナス5億600万元に転じた。2026年3月までに株価は2020年5月のピークから77%下落し、200億元超の時価総額を消失。2,700件超の苦情が記録され、最近の苦情の70%超が食品安全に関わるものだった。何も持たないことで勝った企業は、今やすべてを所有するために資金を投じている。アライアンス工場、6つの計画製造パーク、直接調達、自社店舗である。

ブランドとチャネルを所有し、工場は借りる

製造を借りることで、業界で最も重い資産が変動費に変わり、成長は需要とチャネルトラフィックによってのみ制約された——だからこそ2012年のスタートアップが100億元の売上に到達できた。

ブランドとパッケージに集中したことが機能したのは、Eコマースが全国ブランドと顧客の距離をちょうど縮めたからだ。リスのマスコットと統一された開封体験がマーケティングを担った。

しかし品質はラベルではなくプロセスに宿る。基準が不均一な分散したOEM工場は、コスト削減の圧力や監督の綻びがそのまま棚の上の異物、カビ、酸化事象として表面化することを意味した。

ブランドの契約構造はインセンティブを逆にしていた——サプライヤーは発注書に応える一方、その失敗の評判コストはすべて三只松鼠に帰属した。

工場を借りることは固定費を受注フローに変え、需要がペースを決めることを可能にする。しかしプロセスを所有しないブランドは品質を所有しない——請求書は信頼が結びつくときに届く。

同社は自らが破壊したものになりつつある。2022年から「デジタルサプライチェーンプラットフォーム」を推進し、アライアンス工場と模範工場、6つの計画製造パークを掲げた。旧来のオフライン店舗網は2022年の1,065店から2024年には333店に縮小し、ディスカウント型の「国民的スナック店」として再構築されている。2025年上半期には抖音（Douyin）が14億7,800万元でTmallを抜き最大のプラットフォームとなった。この転換は売上成長を回復させた一方、利益は半減した——新しい工場がOEM時代に使い果たした信頼を再構築できるかが未解決の問いである。