A Three Squirrels construiu uma marca de salgadinhos de ¥10 bilhões sem ter fábricas — até a qualidade da produção terceirizada cobrar a conta

A Three Squirrels, fundada em 2012, surfou a onda do comércio eletrônico chinês com a pegada industrial mais simples possível: a empresa cuidava da marca, do design e dos canais online, enquanto as castanhas, frutas secas e massas eram fabricadas por uma rede de fábricas independentes — mais de 90% dos produtos eram OEM. O modelo se multiplicou rápido o suficiente para torná-la a 'primeira ação de salgadinhos da internet' na ChiNext de Shenzhen, com vendas anuais ultrapassando ¥10 bilhões. Não possuir fábricas significava nenhum capex de fábrica, nenhuma linha ociosa e fábricas ávidas por seus pedidos.

A falha estava embutida na elegância. Com a produção espalhada por fábricas de terceiros, a qualidade dependia de contratos e auditorias, não de controle, e falhou repetidamente: em agosto de 2017, inspetores nacionais encontraram mofo em seus pistaches 180% acima do limite; em novembro de 2020, suas batatas chips testaram acima de 2.000 μg/kg de acrilamida; em 2022, um parceiro OEM foi multado por causa de bactérias e um sachê absorvedor de oxigênio vazado chegou a uma cliente grávida. A cada vez, a marca culpou o fornecedor — o que era exatamente o problema, porque o cliente só conhece a marca.

A conta chegou de uma vez só. Para 2025, a empresa projeta lucro líquido de ¥135–175 milhões, queda de 57–67%, com lucro não recorrente caindo até 86%; as vendas de nove meses subiram 8,2% para ¥7,76 bilhões, enquanto o fluxo de caixa operacional virou negativo em ¥506 milhões. Em março de 2026, a ação era negociada 77% abaixo do pico de maio de 2020, apagando mais de ¥20 bilhões em valor de mercado, com mais de 2.700 reclamações registradas e segurança alimentar por trás de mais de 70% das recentes. A empresa que venceu não possuindo nada agora gasta para possuir tudo: fábricas em aliança, seis parques industriais planejados, compra direta, lojas próprias.

Deter a marca e os canais, alugar as fábricas

Alugar a produção transformou o ativo mais pesado do setor em custo variável, de modo que o crescimento era limitado apenas pela demanda e pelo tráfego dos canais — e é por isso que uma startup de 2012 chegou a ¥10 bilhões em vendas.

Concentrar-se na marca e na embalagem funcionou porque o comércio eletrônico acabara de encurtar a distância entre uma marca nacional e o cliente; os mascotes esquilo e o unboxing unificado faziam o marketing.

Mas a qualidade vive no processo, não no rótulo: fábricas OEM dispersas com padrões desiguais significavam que cada pressão por custo ou lapso de supervisão aparecia na prateleira como corpo estranho, mofo ou evento de oxidação.

A estrutura contratual da marca tinha os incentivos invertidos — os fornecedores respondiam a ordens de compra, enquanto o custo reputacional de suas falhas recaía inteiramente sobre a Three Squirrels.

Alugar fábricas transforma custo fixo em fluxo de pedidos e deixa a demanda ditar o ritmo. Mas uma marca que não é dona do seu processo não é dona da sua qualidade — a conta chega quando a confiança se ata.

A empresa está se tornando aquilo que disruptou. Desde 2022, ela impulsiona uma 'plataforma digital de cadeia de suprimentos' com fábricas em aliança e de demonstração e seis parques industriais planejados. A antiga rede de lojas físicas encolheu de 1.065 portas em 2022 para 333 em 2024 e está sendo reconstruída como 'lojas nacionais de salgadinhos' de desconto. O Douyin ultrapassou o Tmall como sua maior plataforma, com ¥1,478 bilhão no primeiro semestre de 2025. A virada restaurou o crescimento da receita enquanto o lucro caiu pela metade — se as novas fábricas conseguirão reconstruir a confiança que a era OEM gastou é a questão em aberto.