캐논코리아, 각 복사기 셀을 작은 회사처럼 운영하게 하다

캐논코리아 안산 공장은 1999년 셀 생산 방식을 도입하고 180미터 길이의 컨베이어를 철거했습니다. 이 변화는 생산량을 끌어올렸지만, 동시에 두 번째 문제를 드러냈습니다. 생산 셀들이 여전히 부품, 검사, 재고, 출하를 위해 별도의 지원 부서를 기다려야 했던 것입니다.

2002년 이 공장은 자체적인 셀 컴퍼니 오거나이제이션(Cell Company Organization), 즉 기종장 시스템을 만들었습니다. ETNews는 이를 하나의 제품 모델을 위한 인원을 대표 리더 아래 모으고, 그 그룹이 부품 주문과 자재부터 기술, 제조, 검사, 출하까지 모든 것을 책임지도록 한 것으로 설명했습니다.

영리한 전환은 기계적인 것이 아니라 조직적인 것이었습니다. 이후 ETNews의 프로필에 따르면, 이 시스템은 생산 부서와 관리 부서 간의 책임 전가를 줄이고 재고와 결함을 감소시켰으며, 셀 생산만 적용했을 때보다 생산성을 23% 더 높였습니다.

제품 흐름 전체를 하나의 주체 아래에 두기

병목은 부서 경계에 있었기 때문에, 각 부서를 개별적으로 빠르게 하는 대신 경계 자체를 없앤 것이 해결책이었습니다.

모델 단위의 소유권은 결과를 체감하는 동일한 팀이 트레이드오프를 볼 수 있게 했습니다.

이 시스템은 추상적인 책임을 구매, 인력 배치, 출하에 대한 일상적 권한으로 바꿨습니다.

지원 기능이 셀 밖에 남아 있다면 유연한 셀도 여전히 멈춥니다. 결과를 소유한 팀 안으로 인터페이스를 옮기십시오.

안산 공장은 전체 모델을 조립하고 검사할 수 있는 작업자에게 마이스터 인증을, 생산 관리, 자재, 검사, 물류를 처리할 수 있는 사람에게 MIDAS 인증을 부여하며 이 모델을 계속 발전시켰습니다. ETNews는 셀 생산 방식을 도입한 후 10년 동안 이 공장의 생산량이 약 20배 증가했다고 보도했습니다.