Cadbury는 팬들이 Wispa의 복귀를 위한 캠페인을 벌이도록 내버려 두었다

Cadbury는 매출 감소 후 2003년에 Wispa 초콜릿 바를 단종시켰고, 회사가 핵심 Dairy Milk 제품군에 마케팅 비용을 집중하면서 생산 라인을 다른 제품에 통합했다. Wispa는 충성도 높지만 줄어드는 팬층을 가지고 있었고, 일반적인 소매 논리로 보면 잘라내는 것이 합리적인 제품이었다. 즉, 같은 마케팅 예산을 두고 경쟁하는 신제품들에 비해 진열 공간을 정당화할 만큼의 성과를 내지 못하는, 완만한 판매량의 제품이었다.

Cadbury가 예상하지 못한 것은 초기 소셜 미디어가 옛 고객들에게 조직할 장소를 제공한 뒤 이 제품의 부재가 어떻게 전개될지였다. 이 제품은 기억에서 사라지기는커녕, 열성 팬들이 수년간 온라인에서 제품 이름을 살려 두었고, 결국 Cadbury에게 선택지를 주었다. 다른 신제품 출시처럼 인위적으로 만들어진 마케팅의 힘으로 재출시할 것인지, 아니면 실제로 눈에 보이게 자연 발생적인 대중의 요구가 그 명분을 만들도록 내버려 둘 것인지였다.

Cadbury는 'Bring Back Wispa' 캠페인이 수년간 회사의 통제를 완전히 벗어난 채 진행되도록 내버려 두었다. 페이스북 그룹은 약 14,000명의 회원으로 성장했고, 온라인 청원은 수천 개의 서명을 모았으며, 팬들은 심지어 2007년 Glastonbury Festival 공연 무대에 'Bring Back the Wispa' 표지를 들고 난입하기도 했다. 그 후 Cadbury는 2007년 10월에 제한적인 시범 재출시를 발표했으며, 이를 신제품 홍보가 아니라 명시적으로 그 수요에 대한 대응으로 규정했다.

팬 캠페인이 수년간 손대지 않은 채 진행되도록 내버려 두어, 재출시가 수요를 인위적으로 만들어낸 것이 아니라 실제 수요에 응답하는 것으로 규정될 수 있게 했다.

팬들이 수년간 온라인에서 조직되어, 수요에 대한 가시적인 증거를 만들어냈다.

이 운동의 자연 발생적 성격이 재출시에 정당성을 부여했다.

수년간의 무료 기대감이 대규모 고객층을 예열시켰다.

시범 출시는 7주 만에 2,000만 개의 바를 판매했다.

단종된 제품을 부활시킬 때는 고객들이 스스로 수요를 만들어내도록 하라. 진정성 있는 운동은 어떤 캠페인보다도 더 신뢰할 만하다.

시범 재출시는 첫 7주 동안 약 2,000만 개의 바를 판매했고, Cadbury는 2008년에 다시 철수하지 않고 복귀를 영구화했다. 이는 회사가 아무런 비용을 들이지 않고 구축한 수년간의 무료 자연 발생적 기대감에 힘입어, 일반적인 신제품 출시가 통상 달성할 수 있는 것보다 훨씬 강력한 출발이었다.