キャドバリーはファンにウィスパ復活のキャンペーンをさせた

キャドバリーは売上減少の後、2003年にウィスパチョコレートバーの販売を終了し、その生産ラインを他の製品に組み込み、同社はマーケティング費用を中核のデイリーミルクシリーズに集中させた。ウィスパには忠実だが縮小しつつある支持層があり、通常の小売の論理からすれば、削るのは妥当なバーだった——同じマーケティング予算を争う新製品と比べて棚のスペースに見合う売上を上げていない、控えめな売れ筋だった。

キャドバリーが想定していなかったのは、初期のソーシャルメディアが元顧客に組織化の場を与えた後、このバーの不在がどう展開するかだった。記憶から薄れるどころか、熱心なファンは何年にもわたりオンラインでこのバーの名前を生き続けさせ、最終的にキャドバリーに選択肢を与えた。他の新製品発売と同じように作り上げたマーケティングの力で再発売するのか、それとも本物の、目に見えて自然発生的な高まりにその根拠を作らせるのか。

キャドバリーは「ウィスパを復活させて」キャンペーンを何年もの間、会社の制御の完全に外で進行させた——フェイスブックのグループは約14,000人に成長し、オンライン請願は数千の署名を集め、ファンは2007年のグラストンベリー・フェスティバルのステージに「ウィスパを復活させて」の看板を持って乱入さえした——その後、キャドバリーは2007年10月に限定試験再発売を発表し、それを新製品の売り込みではなく、明示的にその需要への応答として位置づけた。

ファンキャンペーンを何年も手を加えずに進行させ、再発売を作り上げた需要ではなく実際の需要に応えるものとして位置づけられるようにした。

ファンが何年もオンラインで組織化し、需要の目に見える証拠を生み出した。

運動の自然発生的な性質が再発売に正当性を与えた。

何年もの無料の期待が大勢の観客を準備させた。

試験発売は7週間で2,000万本を売り上げた。

販売終了した製品を復活させる際は、顧客自身に需要を作らせること。本物の運動はどんなキャンペーンよりも信頼性が高い。

試験再発売は最初の7週間で約2,000万本を売り上げ、キャドバリーは2008年に再び撤退させることなく復活を恒久化した——従来の新製品発売が通常達成するよりもはるかに強い立ち上がりであり、それは同社が何も費やさずに築いた何年もの無料で自然発生的な期待によってもたらされた。