Zohoはオフィスを人材のもとへ移した：インドの村々にソフトウェア拠点を

インドのソフトウェア採用は、一方向の移動を前提としている。エンジニアは村を離れてチェンナイ、バンガロール、ハイデラバードへ向かう。Zohoのスリダール・ヴェンブはその裏側に気づいた。チェンナイの従業員の大半はそもそも市外から採用された人々であり、農村から都市への移住が、彼らが去った町々を空洞化させていた。彼の対応は流れを逆にすることだった。すなわち、オフィスを人材のもとへ持っていくことである。

10年以上前、タミル・ナードゥ州テンカシ近郊のマタランパライ村にオフィスを置くことから始め、Zohoは2020年、「トランスナショナル・ローカリズム」戦略のもとで「ハブ・アンド・スポーク」モデルを正式化した。テンカシやレニグンタなどの町に1,000人以上の従業員を抱えるハブオフィスを置き、それぞれが周辺の村々に最大100人のスポークオフィスを支える形である。ヴェンブ自身も2019年にシリコンバレーからその村へ移り、そこから会社を運営した。

2023年までにZohoはインドに5つのハブオフィスと約30のスポークオフィスを持ち、約2,000人の従業員が村や第2・第3層の町から働いていた。そのうち約1,000人は地元採用だった。これらはバックオフィスではない。深層技術の研究開発に携わるチームを含む完全な製品開発チームがハブとスポークに置かれ、近隣の大学では無料のキャリア意識啓発セッションやスキルアップ研修も実施している。Zohoは人材の供給源を育てるため、自前の村の学校カライヴァニ・カルヴィ・マイヤムまで建設した。

このモデルが機能するのは、経済性が大都市の方程式を逆転させるからだ。土地と給与ははるかに安く、離職率は最小限で、従業員は都市の賃貸部屋ではなく家族の近くに住める。一方でブロードバンドが仕事を場所から独立させた。

大都市の本社1つではなく、村々に100人規模の「スポーク」オフィスを置いた

農村部の人材はすでに大都市のオフィスを支えていた。仕事をそこに置くことで、移住の段階とそのコストがなくなった。

100人規模の小さなスポークは村の規模に合い、地域の絆を保つ。

地元採用に加え、Zoho自身の学校が採用問題を自己補充型の人材パイプラインに変えた。

安価な農村部の不動産と最小限の離職率が、製品チームのコストを構造的に下げる。

創業者が実際に村に住むことで、この戦略は採用候補者や懐疑派にとって信憑性を持つものになった。

人材が分散しているのに仕事が分散していないなら、人を動かすよりも仕事を動かす方が安上がりだ。大都市のキャンパスでは買えない忠誠心、低い離職率、低コストを得られる。

Zohoは2023年を通じてネットワークを拡大し続け、ティルップルとトリチに新しいハブを開設し、ティルネルヴェリ、マドゥライ、ウッタル・プラデーシュへの計画を進めた。一方でブートストラップ経営、黒字、無借金を維持し、2022年には年間収益10億ドルを超えた。ヴェンブは2021年にパドマ・シュリーを受章し、このモデルは今やインド各地で技術雇用を分散させるテンプレートとして引用されている。