イエローテイルはワインを飲まない人々に売ることで米国を制した

2001年7月、オーストラリアのカセラ・ファミリー・ブランズは、米国ワイン市場にイエローテイルを投入した。米国ワイン市場は国内で最も飽和し競争の激しい飲料カテゴリーの一つであり、何千もの既存ブランドがワインの伝統的な語彙——ヴィンテージ年、ブドウ品種の複雑さ、タンニン構造、産地の名声、評論家のスコア——で競い合っていた。その語彙はワインに詳しい購買層には有用だったが、ビールやカクテルを飲み、ワインの作法や専門用語を魅力的ではなく威圧的に感じるはるかに多数の米国人を積極的に排除していた。

カセラは、確立されたフランス、イタリア、カリフォルニアのブランドとその語彙の中で競うのではなく、自分をワイン飲み手と全く考えない人々のためにイエローテイルを設計した。まろやかで親しみやすく、一貫してやや甘めのスタイルを、発売時にはわずか2つのシンプルな品種（シャルドネとシラーズ）で提供し、大胆で気取らないカンガルーのラベルで、伝統的なワインの洗練とは正反対であることを意図的に示した。

ヴィンテージ、産地、テイスティングノートを取り除き、イエローテイルをビールに匹敵するシンプルで楽しい飲み物として位置づけ、既存企業と戦うのではなく市場を拡大した。

ヴィンテージ、産地、テイスティングノートを取り除くことで、初心者の障壁を下げた。

ビールやカクテルの代替として位置づけることで、既存企業と戦うのではなく市場を拡大した。

一貫してやや甘めの風味と遊び心のあるラベルが、気軽な社交の選択肢にした。

手頃な価格とシンプルな品種が意思決定の複雑さを軽減した。

既存企業が専門用語で専門家を奪い合うとき、カテゴリーの作法を取り除くことで威圧されている多数派を狙う。

カセラは初年度2万5,000ケースを見込んでいたが、その9倍を販売した。2年以内に米国で最も売れる輸入ワインとなった。ブルー・オーシャン戦略の枠組みにおける消費財の代表的なケーススタディとなり、シルク・ドゥ・ソレイユと並んで、カテゴリーの既存顧客を奪い合うのではなく非顧客を狙うことで競争のない市場空間を生み出す基準例として教えられている。