山西の為替屋は奉公で得た株を通じて番頭を共同経営者にした

清代の為替屋（票号）は、本店から数百マイル離れた支店を運営でき、多額の資金を任され、リアルタイムの監督もない中で働ける番頭や手代を必要としていた。しかし最も有能な候補者は、投資できる資本を持つ者であることは稀だった。出資できる者だけから採用すれば、人材の母集団はすでに富裕な者に狭められ、一方で固定給だけを支払えば、支店の番頭は店が繁栄するか失敗するかに何の利害も持たなかった。

山西の商人銀行家たちは、所有権そのものを二つに分けた。資本を提供する者のための銀股と、労働を提供する者のための身股である。徒弟は何年も無給で奉公し、さらに何年も給与で働いた後、複数年にわたる会計期間を経て徐々に増えていく端数の身株を推薦されることがあった。そして数十年後には、その事業の銭一枚も所有したことのない手代が、それを創業した一族と並んで配当を受け取ることもあり得た。

山西の為替屋は所有権を二種類の株に分けた。商人である所有者が資本で買う銀股と、金を出さず損失責任も負わない番頭や手代が稼ぎ得る身股である。何年もの無給、その後は給与付きの仕事を耐え抜いた徒弟は、端数の身株——完全な一株の十分の一程度のこともある——を推薦されることがあり、それは複数年にわたる決算を経て徐々に増え、ついには所有者の資本と同等の立場で配当を支払うようになった。

所有権を、資本で買う銀股と奉公で稼ぐ身股に分け、手代が現金も損失責任もなしに成長する配当持分を稼げるようにした。

身株は業績に連動した実際の配当を支払い、手代に成長する持分を与えた。

何年にもわたる権利確定と退職時の没収により、辞めることは高くつき、人材を引き留めた。

損失責任がないことが、資本のない熟練した手代にとって魅力的な申し出となった。

富裕層を超えて人材の母集団を広げ、支店経営の質を向上させた。

人材が出資する余裕がない場合、奉公によって稼ぎ、何年にもわたって権利確定する第二の所有権クラスを創設し、資本を希薄化せずにインセンティブを一致させる。

この分割により、資本を持たない従業員が投資家と同じ配当にまで上り詰めることができ、銀行で最も熟練した非所有者を、現金準備を希薄化することなく銀行の運命と一致させた。これは約一世紀にわたり票号業界全体で標準的な慣行であったが、1911年の革命後に業界が崩壊した。これを研究する経済史家たちは、この構造を現代の利益共有や従業員所有計画への単なる類推ではなく、真の先例として扱っている。