ホリングスがんセンター、治験の採択数を減らしつつ、患者登録目標を達成する治験は2倍に

がんセンターは提案される臨床試験のうち一部しか実施できず、どれを選ぶかが患者のアクセスと施設の有効活用の両方を左右する。MUSCのホリングスがんセンターでは、選定プロセスが多数の関係者に依存し、体系的な分析はほとんど行われていなかった。有望な治験が見落とされる一方で、患者登録が進まない治験に資源が配分されていた。

サウスカロライナ大学ダーラ・ムーア・スクールのオペレーション学教授サンジェイ・アヒレ氏と協働し、ホリングスの臨床・管理部門のリーダーたちは多基準の優先順位付けツールを構築した。医師、看護師、研究チーム、管理者が共同で、臨床的重要性、患者募集の可能性、資源使用量など15項目以上の基準を定義し、その重みを設定し、センター向けにカスタマイズした評価尺度を作成した。

その結果は直感に反するものだった。導入後、提案された治験のうち採択される割合は26%から17%に低下したが、採択された治験のうち患者登録目標を達成または上回った割合は20%から39%へとほぼ2倍になった。より少ない、評価の高い治験を選ぶことで、より多くの患者が最も重要となり得る治験にアクセスできるようになった。

すべての治験を15項目以上の重み付き基準で採点する

従来のプロセスでは、限られた施設資源をどの治験に割り当てるかを、エビデンスではなく主張が決めていた。

基準と重みは治験を運営する人々が共同で作成したため、スコアカードは押し付けではなく受け入れられた。

採択する治験を減らすことで資源が集中し、患者登録の成功率がほぼ2倍になった。

このツールは科学的価値と実務的な実現可能性の両方を測定した。この2つの軸は、主張が通常はバランスを誤るものである。

専門家が説得力によってプロジェクトを選ぶ場合、必要なのはより優れた専門家ではなく、その選択の結果を受け入れる全員が作成する単一の共有スコアカードである。

ホリングスはこの枠組みを常設の治験優先順位付け・選定プロセスに統合した。センターのリーダーシップは、影響力の高い治験への患者アクセスを測定可能な形で改善したと評価した。この取り組みは2026年にINFORMS Journal on Applied Analyticsに掲載された。