日立ツールはリーンを捨て、一つのボトルネックに全体のペースを委ねた

トヨタの大量生産・品種少量の世界向けに築かれたリーンは、日立ツールエンジニアリングのジョブショップ環境には合わなかった。同社は繰り返し試みたが、そのたびに業績が悪化し、以前の手法へ後退を余儀なくされた。

制約理論は別の視点をもたらした。すなわち、単一の制約工程を特定し、すべてをそのペースで動かすというものである。工場はドラム・バッファ・ロープとバッファ管理を用いて、ボトルネックを中心に作業を同期させた。

これは、当てはまらなかった方法論（リーン）が制約理論によって解決された古典的な事例とされ、トヨタとフォードの背後にあるフローの原則は本物だが、環境に適応させなければならないことを示している。

無駄ではなく制約を見つける

ボトルネック以外に費やす時間はスループットではなく在庫である。

制約の手前にバッファを置くことで、制約が飢えないようにする。

ロープが早期の投入を制限するため、作業が積み上がらない。

ワークフローは最も遅い制約によって制限されるため、その制約を改善すればフロー全体が向上する一方、それ以外を改善しても不要な在庫が増えるだけである。

この導入は、リーンが失敗した工場で生産実績を改善し、手法を生産環境に合わせることの文書化された事例となった。同じ研究グループは後にドラム・バッファ・ロープの限界を指摘しており、万能薬ではなく誠実な事例としている。