GMは自動車を耐久消費財ではなくファッションとして売ることでフォードに勝った

1920年代初頭までに、フォードのモデルTは米国自動車産業における標準的な戦略を明らかにしていた。すなわち、耐久性があり安価で、ほとんど変化しない単一の車を作って一度売り切り、純粋に価格と信頼性で競争するというものだった。その単一モデルにおけるフォードの生産規模は、他のすべての競合を合わせたものを凌駕しており、単一の設計を科学の域まで最適化し尽くした企業に対して、より安く、あるいはより信頼性高く競争できる相手は存在しなかった。

アルフレッド・P・スローン・ジュニアの下でゼネラルモーターズ（GM）は、GMの工場がどれほど効率的になっても、フォード自身の軸でフォードと戦うことは勝ち目のない賭けだと結論づけた。1920年代半ばまでに米国の自動車市場も飽和に近づいていた。車を欲しがるほとんどの世帯がすでに1台を持っていたため、販売台数はますます、まだ十分に走る車を買い替えさせることにかかっており、価格と信頼性の競争だけではそれを実現できなかった。

スローンはGMのラインナップを価格のはしごへと再編した。シボレー、ポンティアック、オールズモビル、ビュイック、キャデラックが低価格帯から高価格帯にわたり、意図的に階層を重複させた。これにより購入者は、収入が増えるにつれて他社を探すことなくGMファミリーの中で上へ移ることができた。このはしごに加えて、スローンは毎年のモデルイヤーごとのスタイリングと装備の変更を導入し、目に見えるデザインの更新を毎年の刷新に集中させた。その結果、まだ走る車が新型の隣では目に見えて古く見えるようになり、故障とは無関係に下取りに出す理由を所有者に与えた。

新たな軸を切り開いた。ブランドをまたぐ価格のはしごによって購入者はGMの中で上へ移り、さらに毎年のスタイリング変更がまだ走る車を時代遅れに見せ、下取り需要を生み出した。

価格のはしごは、購入者が収入の段階を上がるにつれてGMの内側にとどまるようにし、フォードとの真っ向からの価格競争を避けた。

毎年のスタイリング変更は、まだ走る車を時代遅れに見せ、飽和市場において買い替え需要を生み出した。

フォードの単一モデル戦略はスタイルや収入の上昇に応じた移行では競争できず、GMは戦いを新たな条件の上に持ち込んだ。

既存の支配者が既定の軸を握っているときは、そこで彼らに合わせてはならない。彼らの優位を無意味にする新たな軸を切り開くべきだ。

シボレーは1927年までに低価格帯でモデルTを追い抜き、フォードは生産を停止してモデルAのために設備を入れ替えることを余儀なくされ、その過程で継続的な市場での存在感をGMに譲った。そしてGMはその後数十年にわたり米国自動車販売の首位を保ち、1955年までに売上高124億ドルに達し、これは当時の世界で2番目に大きい企業のおよそ2倍だった。