GM击败福特：将汽车卖成时尚品而非耐用品

到20世纪20年代初，福特T型车已经明确了美国汽车行业的标准打法：制造一款耐用、廉价、基本不变的汽车，只卖一次，纯粹在价格和可靠性上竞争。福特在单一车型上的生产规模远超所有竞争对手之和，没有哪家能在价格或可靠性上胜过一家已经把单一设计优化到极致的公司。

小阿尔弗雷德·P·斯隆领导下的通用汽车得出结论，无论工厂效率多高，在福特的主场上与之竞争都是必输之局。到20世纪20年代中期，美国汽车市场也接近饱和——大部分想买车的家庭都已经有了车——因此销量增长越来越依赖于让现有车主更换一辆仍能正常行驶的汽车，而单纯的价格和可靠性竞争无法做到这一点。

斯隆将通用的产品线重组为价格阶梯——雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克，从低到高覆盖，各档次刻意有所重叠——这样买家收入增长时可以在通用家族内部升级，而不必转向其他品牌。在阶梯之外，斯隆还引入了年度车型和功能更新，将可见的外观变化集中在每年一次的小改款中，让一辆还能开的车在对比新款时显得明显过时，从而给车主一个与车辆故障无关的换购理由。

开辟新战场：建立跨品牌的价格阶梯，让买家在通用内部升级，同时通过年度外观改款让旧车显得过时，从而创造换购需求。

价格阶梯让买家随着收入提升而在通用内部升级，避免了与福特的正面价格战。

年度外观改款让可用的旧车显得过时，在饱和市场中创造了换购需求。

福特的单一车型策略无法在时尚或收入升级上竞争，因此通用将竞争引向了新的战场。

当现有玩家占据了默认的竞争轴心时，不要在那里与之对抗；开辟新的竞争轴心，让对手的优势变得无关紧要。

到1927年，雪佛兰在低价位市场超越了T型车，迫使福特停产并重新设计A型车——在过程中将持续的市场影响力让给了通用——通用汽车此后数十年保持美国汽车销量领先，到1955年销售额达到124亿美元，约为当时全球第二大企业的两倍。