フェデックスは翌日配達を保証するため、すべての荷物を一つのハブ経由で配送した

1970年代初頭まで、米国の航空貨物は、航空会社がハブ・アンド・スポーク型ネットワークを採用する以前の旅客路線が歴史的にそうであったのと同じように運ばれていた。すなわち、運送業者は都市間を直接貨物で結び、路線はすでに十分な輸送量が存在する場合にのみ、定期便として信頼できるサービスを受けられた。この構造により、任意の米国二都市間で翌日配達を保証するという約束は不可能になっていた。ほとんどの都市ペアは、ある夜にその間を移動する貨物が直行便を正当化するほど十分に存在することなど、そもそもなかったからだ。

何年も前にイェール大学の学部経済学の論文で集中型荷物仕分けの概念を概説していたフレッド・スミスは、1971年にリトルロックでフェデラル・エクスプレスを設立し、1973年に業務をメンフィスに移した。スミスは拠点間路線を増やすのではなく、実際の発地や着地に関係なくすべての荷物を一つの中央仕分けハブ経由で配送し、その後夜間に再び飛び立たせることを提案した。これは、どの路線でも配達量がサービス提供の可否と無関係になるようにするため、ほとんどの荷物の物理的な飛行経路を意図的に長くするものだった。

すべての荷物を一つの中央ハブ経由で配送し、ネットワーク全体で輸送量を集約することで、どの単一路線も独自の需要を必要とせず、翌日配達をネットワークの特性にした。

中央ハブがすべての路線からの輸送量を集約するため、どの都市ペアも高い交通量を必要としない。

ハブでの総輸送量が、発着ペアに関係なく便を正当化する。

物理的な経路が長くなることは、ネットワーク全体の信頼性によって相殺され、より強い約束を可能にする。

保証は、特定の路線の経済性ではなく、ネットワーク設計の特性になる。

サービスが特定のペア間の輸送量に依存する場合、すべての流れを一つの拠点に集中させることで、個々の経路が長くなってもサービスを均一にできる。

初期の営業損失は月約100万ドルに達し、スミスは燃料費と給与を賄うためにラスベガスのブラックジャック台で27,000ドルを勝ち取らなければならなかったことで有名だが、その後スミスは約20社のベンチャー投資家から5,000万〜7,000万ドルを調達した。これは当時、米国史上最大のベンチャー融資と報じられた。そしてハブ・アンド・スポーク型モデルは、フェデックスが世界的な物流企業へ成長する背景にある運用の基盤となった。UPS、DHL、および主要な貨物航空会社や旅客航空会社のほとんどが、その後同じ経路構造を採用した。