ボーイングは航空会社の整備士を777の設計チームに入れた

製造会社は長い間、主に自社だけでジェット旅客機を設計し、完成した機体を航空会社に引き渡していた。航空会社のパイロットや整備士がその実際の欠陥を発見するのは、就航してからだった。定例の折り返し整備には手が届かないほど奥に埋め込まれた部品、パイロットの論理ではなく技術者の論理に合わせて配置された操作系統などである。航空会社の整備士が、駐機場でその部品に手が届きにくくてひどいと報告できた頃には、設計を変更するには次世代機の話になっており、この機体ではなかった。

ユナイテッド航空の220億ドルの発注が事実上777計画を立ち上げたが、ボーイングが必要としていたのは、紙の仕様書に対する1社の顧客の承認だけではなかった。航空会社が実際に30年間飛ばし、整備しなければならない機体そのものだった。1990年1月、ボーイングと8社の立ち上げ航空会社——全日本空輸、アメリカン、ブリティッシュ・エアウェイズ、キャセイパシフィック、デルタ、日本航空、カンタス、ユナイテッド——が、ボーイングが「Working Together」と呼んだ取り組みの最初の会合のために集まった。

航空会社の整備士を777の設計・製造チームに組み込んだ

整備士は、変更がまだ安価なCAD編集で済む段階で、デジタルモックアップの中の手の届きやすさやアクセスの問題を指摘できた。

常勤の航空会社の代表者には変更を強制する権限があったため、フィードバックが濾過されたり無視されたりしなかった。

1,500の設計項目を航空会社とともに見直し、生産前に300件の問題を発見したことで、費用のかかる後付け改造を避けられた。

協働によって信頼と方向性の一致が築かれ、最終的な機体が航空会社の実際のニーズに合うものになった。

自社の製品を運用または整備する人々を、決定がまだ覆せる段階で設計チームの内側に入れ、そのフィードバックが次世代機だけでなく現行版の形を決められるようにすること。

1,500の設計項目が航空会社とともに見直され、300件が生産前に変更された。777は1995年6月にユナイテッド航空で就航した。777の設計・製造チームの構成と航空会社の同席は、航空宇宙分野のプログラム管理やコンカレント・エンジニアリングのケーススタディで参照されるモデルとなったが、ボーイング自身が「Working Together」モデル全体をそのまま後の計画に引き継いだわけではない。