BancoSolはボリビアのNGOマイクロレンダーを使命を失うことなく預金取扱銀行にした

ボリビアでは、NGOのPRODEMが貧しい顧客にサービスを提供する成功したマイクロレンディング事業を築いていたが、その成長はドナー資金への硬直的なアクセスによって制約されていた。次の段階には、異なる商品ではなく、異なる法的形態が必要だった。

PRODEMの経験に基づき、BancoSolは1992年に民間商業銀行として認可された — この正式化により預金を動員する権限を得て、ラテンアメリカで最も多くの顧客を持つマイクロファイナンス組織となった。

成長は圧力をもたらした。銀行が規模を拡大するにつれ、生産的資産に対する収益の割合は低下し、平均資金調達コストは上昇し、営業利益率を13パーセントポイント押し下げた。BancoSolは資産に対する営業費用を削減することでこの課題に対応し、ポートフォリオ効率は着実に向上した。

1996年の研究は、成功は財務規律、市場ニッチに適合した融資技術、長い学習期間、そして正式な金融仲介機関への格上げからもたらされたと結論づけている。使命の逸脱は見られない。BancoSolは従来の銀行には決してアクセスできない零細起業家への小口融資に焦点を当て続けた。

銀行免許によりマイクロローンが預金を活用できるようになった

預金取扱が硬直的なドナー資金を、より安価で拡張可能な資金に置き換えた。

利ざやの圧迫には、貸出価格や使命ではなく営業コストを削減することで対応した。

PRODEMの下で築かれた融資技術と学習はそのまま引き継がれた。

規制された免許が預金者を引き付ける信頼性を築いた。

成長がドナー資金によって頭打ちになっている場合、使命ではなく資金調達構造を変える。銀行免許は貯蓄を拡張可能な貸出基盤に変え、融資技術は格上げを経ても存続する。

ハーバード大学とロードアイランド大学の研究者による2010年の研究は、Stanford Social Innovation Reviewによって要約され、BancoSolをラパスの2つの先駆的な商業マイクロファイナンス銀行の一つとして描写している — そしてハイブリッドな文化こそが難しい部分だったことを示している。銀行のアイデンティティはソーシャルワーカーと銀行家の間で分裂し、開発志向のスタッフの大半を入れ替えた後にようやく回復した。その後、ライバルのLos Andesの慣行の一部を採用し、卒業生を雇って開発と銀行業務の両方で訓練することで、利益とインパクトの間の緊張を解消した。