アマゾンは仕入先への支払い前に代金を回収することで自己資金成長を実現した

2001年初頭、厳しい2000年を報告する中で、ベゾスは株主にこう書いた。「痛い。厳しい一年だった……我々の株価は、昨年私が皆さんに手紙を書いた時点から80%以上下落している」。売上は1999年の16億4000万ドルから2000年には27億6000万ドルへと、約68%成長していたが、ドットコム・クラッシュによってこの成長ストーリーは投資家にとって有害なものとなり、従来の条件で新たな資金調達ラウンドを行うことはもはや選択肢になかった。

マイケル・デルは数年前に答えの一つの形を示していた。受注生産のPC、低い在庫、そして顧客からの迅速な支払いによって、デルは仕入先への請求書を完全に決済する前に買い手から代金を回収し、資金調達ではなく事業運営から成長資金を得ることができた。棚に在庫を抱える小売業者はこれを容易に模倣できなかった。彼らは顧客が商品を買うずっと前に在庫の代金を支払っていたからだ。実物を見ずに販売され、注文の瞬間にカードで支払われるアマゾンのカタログには、その制約がなかった。

負のキャッシュ・コンバージョン・サイクル：顧客は注文時に支払い、仕入先への支払いは数週間後に行われるため、拡大は現金を消費するのではなく生み出す。

キャッシュサイクルを逆転させた。顧客は注文時に支払い、仕入先への支払いは数週間後に行われるため、すべての販売が現金を消費する前に現金を生み出し、成長を自己資金で賄えるようにした。

顧客は注文時にカードで支払うため、現金は即座に入る。

仕入先への支払いは標準的な条件で数週間後に行われ、フロートが生じる。

売上が伸びるにつれてフロートも比例して増え、拡大の資金となる。

これは成長が現金を流出させる通常の小売パターンを逆転させる。

顧客が前払いし、仕入先への支払いが後になるなら、成長は自ら資金を賄える。資金調達を行う前に支払条件を確認せよ。

20年にわたる薄い利益率の中で自己資金による成長を続け、今ではすべての小売業者がベンチマークとするモデルとなった。アマゾンは2002年に初のプラスのフリーキャッシュフローを計上し、純売上高39億ドル、フリーキャッシュフロー1億3500万ドルだった。2012年までにその財務諸表の分析により、アマゾンのキャッシュ・コンバージョン・サイクルは-14日と算出された（在庫保有28.9日と売掛金回収10.6日に対し、仕入先への支払い54日）。これはあまりに異例な構造であったため、金融ライターたちは今なおこれをアマゾン独自の発明として扱うのではなく、デルのオリジナルのプレイブックを通じて説明している。