Amazon 以先收款後付供應商的方式自我融資成長

到了 2001 年初，在回顧慘烈的 2000 年時，Bezos 寫信給股東：「哎。這是殘酷的一年……我們的股價比我去年寫信給你們時下跌了超過 80%。」2000 年銷售額仍從 1999 年的 16.4 億美元成長至 27.6 億美元——約 68%——但網路泡沫破裂已使這段成長故事對投資人而言變得有毒，按舊條件再募一輪資金已不再是選項。

Michael Dell 多年前已展示過答案的一種版本：接單後生產的個人電腦、低庫存與快速的顧客付款，讓 Dell 能在完全結清供應商帳款之前就向買家收款，以營運而非融資來支撐成長。持有貨架庫存的零售商難以輕易複製這一點——他們在顧客購買之前很久就已為存貨付款。Amazon 的商品目錄以未見實物方式銷售、並在下單當下以信用卡付款，因此沒有這項限制。

負現金轉換週期：顧客下單時付款，供應商數週後才收到款項，因此擴張會產生現金，而非消耗現金。

翻轉了現金週期：顧客下單時付款，供應商數週後才收到款項，因此每筆銷售在消耗現金之前就先產生現金，使成長得以自我融資。

顧客下單時以信用卡付款，因此現金立即到手。

供應商依標準條款在數週後才收到款項，形成一筆浮存金。

隨著銷售成長，浮存金也按比例成長，為擴張提供資金。

這翻轉了成長會消耗現金的典型零售模式。

若顧客先付款、供應商後收款，成長便能自我融資；在募資之前先檢視你的付款條件。

透過二十年薄利經營實現自我融資成長；這個模式如今成為每家零售商的基準。Amazon 於 2002 年首次出現正自由現金流，淨銷售額 39 億美元，自由現金流 1.35 億美元。到了 2012 年，對其帳目的一項分析將 Amazon 的現金轉換週期估為 -14 天（持有存貨 28.9 天加上收取應收帳款 10.6 天，對比支付供應商 54 天）——這種結構如此罕見，以至於財經作家至今仍透過 Dell 最初的模式來描述它，而非將其視為 Amazon 自身的發明。