Amazons selbstfinanziertes Wachstum durch Einzug vor der Bezahlung von Lieferanten

Anfang 2001 schrieb Bezos, als er über das brutale Jahr 2000 berichtete, an die Aktionäre: „Autsch. Es war ein brutales Jahr ... unsere Aktien liegen mehr als 80 % unter dem Stand, als ich Ihnen letztes Jahr schrieb.“ Der Umsatz war 2000 dennoch auf 2,76 Milliarden Dollar gestiegen, von 1,64 Milliarden Dollar im Jahr 1999 – rund 68 % –, doch der Dotcom-Crash hatte diese Wachstumsgeschichte für Investoren giftig gemacht, und eine weitere Finanzierungsrunde zu den alten Bedingungen war keine Option mehr.

Michael Dell hatte Jahre zuvor eine Variante der Antwort gezeigt: Build-to-Order-PCs, geringe Lagerbestände und schnelle Kundenzahlung ermöglichten es Dell, von den Käufern zu kassieren, bevor er seine Lieferantenrechnungen vollständig beglichen hatte, und so das Wachstum aus dem operativen Geschäft statt aus Finanzierung zu bestreiten. Einzelhändler, die Lagerbestände im Regal hielten, konnten dies nicht ohne Weiteres nachahmen – sie bezahlten die Ware lange, bevor ein Kunde sie kaufte. Amazons Katalog, ungesehen verkauft und per Karte im Moment der Bestellung bezahlt, hatte diese Einschränkung nicht.

Ein negativer Cash-Conversion-Cycle: Kunden zahlen bei der Bestellung, Lieferanten werden Wochen später bezahlt, sodass die Expansion Barmittel erzeugt statt sie zu verbrauchen.

Kehrte den Cash-Cycle um: Kunden zahlen bei der Bestellung, Lieferanten werden Wochen später bezahlt, sodass jeder Verkauf Barmittel erzeugt, bevor er sie verbraucht, und das Wachstum sich selbst finanziert.

Kunden zahlen bei der Bestellung per Karte, sodass das Geld sofort eingeht.

Lieferanten werden zu Standardbedingungen Wochen später bezahlt, wodurch ein Float entsteht.

Mit steigendem Umsatz wächst der Float proportional und finanziert die Expansion.

Dies kehrt das übliche Einzelhandelsmuster um, bei dem Wachstum Barmittel bindet.

Wenn Kunden im Voraus zahlen und Lieferanten später, kann Wachstum sich selbst finanzieren; prüfen Sie Ihre Zahlungsbedingungen, bevor Sie Kapital beschaffen.

Selbstfinanziertes Wachstum über zwei Jahrzehnte dünner Margen; das Modell, an dem heute jeder Einzelhändler Maß nimmt. Amazon verzeichnete 2002 erstmals einen positiven freien Cashflow, mit 3,9 Milliarden Dollar Nettoumsatz und 135 Millionen Dollar freiem Cashflow. Bis 2012 bezifferte eine Analyse seiner Bücher Amazons Cash-Conversion-Cycle auf -14 Tage (28,9 Tage Lagerhaltung plus 10,6 Tage Forderungseinzug, gegenüber 54 Tagen für die Bezahlung von Lieferanten) – eine so ungewöhnliche Struktur, dass Finanzautoren sie noch immer über Dells ursprüngliches Spielbuch beschreiben, statt sie als Amazons eigene Erfindung zu behandeln.