La MRP d'Orlicky transformait un plan de production en ordres d'approvisionnement datés

Avant la MRP, les usines appliquaient des règles de point de commande et de quantité économique de commande, qui traitent chaque article isolément. Or un produit est fait de nombreuses pièces selon une structure fixe ; commander chaque pièce indépendamment laissait donc les produits finis et les composants dériver vers l'engorgement et la pénurie.

Joseph Orlicky, ingénieur chez IBM, posa en 1964 les principes de la planification des besoins matières. La MRP lit le programme directeur de production, parcourt la nomenclature, décale les délais d'approvisionnement et détermine exactement quand chaque pièce doit être commandée.

Black & Decker fut le premier utilisateur industriel, avec Dick Alban à la tête du projet. En 1975, la MRP équipait environ 700 entreprises, et près de 8 000 en 1981 ; Oliver Wight l'étendit ensuite en MRP II, en y ajoutant la capacité, la planification directrice et la planification financière.

Le bénéfice fut un calcul informatique des besoins qu'aucun planificateur manuel n'aurait pu réaliser, réduisant les stocks tout en préservant les délais de livraison. L'idée généralisable : déduire la demande des niveaux inférieurs à partir du plan de niveau supérieur plutôt qu'à partir de l'historique propre à chaque pièce.

Déduire le nécessaire à partir du plan, et non de l'historique des pièces

La demande de pièces est dépendante — elle découle de ce qui est fabriqué —, si bien qu'un point de commande indépendant est le mauvais déclencheur.

Le décalage des délais d'approvisionnement place les commandes juste à temps, de sorte que le stock reste bas sans jamais manquer.

Elle transforme un plan de produits finis en une liste automatique d'actions d'achat et d'atelier.

La MRP informatisée permet des recalculs rapides qu'un planificateur manuel ne pourrait tout simplement pas effectuer.

Les composants ont une demande dépendante : commandez-les à partir du plan de produits finis avec décalage des délais d'approvisionnement, et non à partir du point de commande propre à chaque pièce. C'est ainsi que l'on réduit les stocks sans manquer de livrer.

La MRP engendra la MRP II et l'ERP et devint la méthode de planification industrielle par défaut. En 1989, environ un tiers de l'industrie du logiciel était constitué de logiciels MRP II représentant environ 1,2 milliard de dollars, et les entreprises qui l'avaient pleinement adopté déclaraient souvent des retours sur investissement proches de 200 %.