Les Dabbawalas de Mumbai acheminent les déjeuners grâce à des codes couleur, et non à des adresses

Dans les années 1890, les employés de bureau de Bombay déjeunaient à leur propre bureau, ou pas du tout : aucune culture de cantine n'existait encore, les restaurants étaient rares et inadaptés aux nombreux régimes alimentaires régionaux des migrants venus de toute l'Inde, et un déjeuner chaud signifiait un repas cuisiné à la maison le matin même. Quelqu'un devait porter ce déjeuner depuis une cuisine située peut-être à une heure de train jusqu'à un bureau du quartier des affaires, arriver avant midi et rapporter la boîte vide — un problème de livraison aller-retour le jour même, sans aucune technologie disponible pour le résoudre et, surtout, avec une main-d'œuvre recrutée pour ce travail qui ne possédait qu'une alphabétisation de base.

Mahadeo Havaji Bachche a lancé en 1890 un service de coursiers pour le déjeuner avec environ une centaine d'hommes pour répondre exactement à cette demande, et celui-ci s'est développé par le bouche-à-oreille en un réseau décentralisé de petites unités indépendantes plutôt qu'en une entreprise unique et gérée. Toute autre solution au routage à arrêts multiples, hier comme aujourd'hui — un superviseur suivant des manifestes, un répartiteur lisant des adresses, un bureau de tri central — suppose que les personnes chargées de la manutention sachent lire la destination. Les coursiers de Bachche, issus de villages où la scolarité moyenne atteignait environ la huitième année, ne pouvaient pas être acheminés de cette manière à grande échelle.

Remplacer les adresses par un code compact de couleurs, de chiffres et de marques ; chaque intervenant ne lit que la partie du code correspondant à son étape, de sorte que le routage est distribué et que personne n'a besoin de savoir lire.

Un code fixe s'apprend en une journée, quel que soit le niveau d'alphabétisation.

Chaque intervenant ne lit que le code de son étape, et non l'itinéraire complet.

Aucun répartiteur central n'est nécessaire ; le code répartit le routage entre les intervenants.

Un ensemble de destinations petit et fini permet un encodage compact.

Lorsque le personnel ne sait pas lire, remplacer le texte par un petit vocabulaire visuel fixe que chaque intervenant apprend pour son étape.

Dans les années 2010, le réseau d'environ 5 000 dabbawalas livrait près de 200 000 boîtes à déjeuner par jour dans tout Mumbai. Un taux d'erreur inférieur à une erreur pour six millions de livraisons est largement cité depuis une estimation de 1998 du président de l'association des dabbawalas, popularisée par Forbes et ensuite enseignée comme une comparaison informelle avec le Six Sigma plutôt que comme un audit statistique certifié — la production réelle et vérifiable de ce mécanisme est l'échelle et la régularité d'une opération de plus d'un siècle, sans répartiteur central, sans technologie de suivi et avec des travailleurs indépendants qui définissent leurs propres itinéraires.