孟買達巴瓦拉以顏色代碼而非地址分送午餐

1890年代，孟買的上班族只能在自己桌上吃飯，否則就沒得吃：當時還沒有食堂文化，餐廳稀少，也難以配合來自印度各地移民的多樣區域飲食，而一頓熱午餐意味著當天早上在家煮好的飯菜。必須有人把那份午餐從可能有一小時火車車程遠的廚房，送到商業區的一張辦公桌上，在正午前抵達，再把空餐盒帶回——這是一個當日完成、分兩段的配送問題，當時沒有任何技術可以解決，而且關鍵在於，受雇做這份工作的人力只具備基本識字能力。

Mahadeo Havaji Bachche於1890年創辦了一項午餐快遞服務，起初約有一百人，正是為了滿足這項需求；這項服務靠口耳相傳成長為一個由小型自營單位組成的去中心化網絡，而非單一管理式公司。無論當時還是現在，其他所有解決多站點路線規劃的方案——由主管追蹤貨單、由調度員讀取地址、設立中央分揀辦公室——都假定負責處理的人能讀懂目的地。Bachche的快遞員來自平均教育程度約八年級的村莊，無法以那種方式大規模調度。

以顏色、數字和標記組成的精簡代碼取代地址；每位經手人只讀取自己那一階段的代碼，因此路線規劃是分散式的，沒有人需要識字。

固定代碼不論識字與否，一天就能學會。

每位經手人只讀取自己階段的代碼，而非整條路線。

不需要中央調度員；代碼將路線規劃分散到各經手人身上。

目的地集合小而有限，因此可以精簡編碼。

當員工不識字時，以一套小型固定的視覺詞彙取代文字，讓每位經手人針對自己的步驟學習。

到了2010年代，這個約有5,000名達巴瓦拉的網絡每天在孟買各地遞送近200,000個餐盒。每六百萬次遞送中錯誤少於一次的錯誤率，自1998年由達巴瓦拉協會主席提出估計以來被廣泛引用，經《富比士》推廣，後來被當作非正式的精實六標準差比較來講授，而非經認證的統計稽核——這套機制真正可驗證的產出，是這項逾百年營運的規模與一致性：沒有中央調度員、沒有追蹤技術，且由自行設定路線的自營工作者組成。