Un assureur-vie a évalué ses agents avec une formule d'embauche actuarielle

Au début des années 1920, les compagnies d'assurance-vie embauchaient leurs agents commerciaux en se fondant en grande partie sur l'impression subjective d'un responsable à l'égard d'un candidat, parfois réduite à un seul indicateur grossier — Holcombe cite l'âge seul comme critère de sélection unique couramment utilisé. Le renouvellement des agents était massif et coûteux : une compagnie dépensait de l'argent réel pour former et accréditer un homme avant que quiconque sache s'il pouvait réellement vendre à la commission, et le secteur ne disposait d'aucun moyen systématique de déterminer à l'avance qui réussirait et qui démissionnerait dans l'année.

Le remède évident consistait à mieux mener les entretiens, à fixer une limite d'âge plus stricte ou à confier la sélection à des directeurs commerciaux plus expérimentés. Rien de tout cela ne s'attaquait au problème de fond : personne n'était jamais revenu vérifier si le jugement d'un responsable, ou quelque indicateur unique que ce soit, était réellement corrélé aux embauches qui réussissaient. L'appréciation d'une personne sur la performance future d'un inconnu dans un emploi véritablement variable — la vente à la commission, soumise au territoire, au moment et à la chance autant qu'aux compétences — était simplement acceptée, jamais testée.

Application d'une notation actuarielle à l'embauche : test de données biographiques par rapport à des résultats réels sur 447 agents, conservation des seuls prédicteurs et pondération de ceux-ci en un score composite unique.

Remplacement de l'intuition non testée du responsable par un score construit à partir de corrélations observées sur des centaines d'agents antérieurs.

L'élimination des éléments non prédictifs (comme l'âge) a empêché la sagesse populaire de gonfler le score.

La pondération des éléments prédictifs a permis à de nombreux signaux faibles de se combiner en un seul prédicteur fort.

La validation sur un échantillon distinct a prouvé le pouvoir prédictif du score, et pas seulement son ajustement aux données d'origine.

Lorsque l'embauche repose sur l'intuition, exploitez vos propres données historiques : répartissez les embauches passées selon leur résultat, testez empiriquement chaque prédicteur et combinez ceux qui fonctionnent en un score.

Sur un échantillon de validation distinct de 148 agents, les hommes ayant obtenu un score supérieur à +1,5 au composite ont réussi dans 80 % des cas ; ceux ayant obtenu un score de +1,5 ou moins n'ont réussi que dans 43 % des cas. Présentée à la Taylor Society en mars 1922 explicitement comme un outil destiné à réduire le coût du renouvellement des agents, la méthode fut prudemment qualifiée par Holcombe de provisoire plutôt que de prouvée à grande échelle, et il renvoyait à son propre diagramme de dispersion montrant au moins un homme qui avait obtenu un score très élevé à la formule et qui avait néanmoins échoué lourdement sur le terrain.