Una aseguradora de vida puntuó a los agentes con una fórmula actuarial de contratación

A principios de la década de 1920, las compañías de seguros de vida contrataban a los agentes de ventas en gran medida según la impresión subjetiva que un gerente tenía de un candidato, a veces reducida a un único indicador burdo: Holcombe cita la edad por sí sola como un filtro de un solo factor habitual. La rotación entre agentes era severa y costosa: una compañía gastaba dinero real en formar y licenciar a un hombre antes de que nadie supiera si realmente podría vender a comisión, y el sector no tenía ninguna forma sistemática de saber de antemano quién tendría éxito y quién renunciaría en el plazo de un año.

La solución obvia era mejorar las entrevistas, aplicar un corte de edad más estricto o poner a gerentes de ventas con más experiencia a hacer la selección. Nada de eso abordaba el problema de fondo: nadie había vuelto nunca atrás para comprobar si el juicio de un gerente, o cualquier indicador único, se correlacionaba realmente con qué contratados tenían éxito. La lectura que una persona hacía del futuro desempeño de un desconocido en un trabajo genuinamente variable —la venta a comisión, sujeta a territorio, momento y suerte tanto como a habilidad— simplemente se daba por buena, nunca se ponía a prueba.

Aplicó la puntuación actuarial a la contratación: probó ítems biográficos frente a resultados reales en 447 agentes, conservó solo los predictores y los ponderó en una única puntuación compuesta.

Sustituyó la intuición no probada del gerente por una puntuación construida a partir de correlaciones observadas en cientos de agentes anteriores.

Descartar los ítems no predictivos (como la edad) impidió que la sabiduría popular inflara la puntuación.

Ponderar los ítems predictivos permitió que muchas señales débiles se combinaran en un único predictor fuerte.

Validar en una muestra separada demostró el poder predictivo de la puntuación, no solo su ajuste a los datos originales.

Cuando la contratación depende de la corazonada, explota tus propios datos históricos: divide las contrataciones pasadas según el resultado, prueba cada predictor empíricamente y combina los que funcionan en una puntuación.

En una muestra de validación reservada de 148 agentes, los hombres que puntuaron por encima de +1,5 en el compuesto tuvieron éxito el 80 % de las veces; los hombres que puntuaron +1,5 o menos tuvieron éxito solo el 43 % de las veces. Presentado ante la Taylor Society en marzo de 1922 explícitamente como una herramienta para reducir el costo de la rotación de agentes, Holcombe tuvo cuidado de calificar el método de tentativo en lugar de probado a escala, y señaló su propio gráfico de dispersión que mostraba al menos a un hombre que puntuó muy alto en la fórmula y aun así fracasó estrepitosamente en el terreno.