Seicomart mantuvo viable la Hokkaido rural manteniendo los camiones cargados

Hokkaido es un mercado brutal para las tiendas de conveniencia: las largas distancias, los pueblos pequeños y la demanda irregular encarecen la entrega categoría por categoría. La respuesta de Seicomart no consistió solo en abrir más tiendas. Construyó una cadena de suministro verticalmente integrada en torno a la isla que eligió defender.

Toyo Keizai informó que la eficiencia de carga de los camiones de Seicomart era de alrededor del 80%, muy por encima de un promedio reciente cercano al 35% y de un nivel del 40-50% que a menudo se considera bueno. El artículo explica el mecanismo: un camión de Sapporo a Wakkanai no regresa simplemente vacío; puede recoger leche, llevarla a otro centro logístico y luego recoger verduras cortadas o encurtidos en Kitami.

La red también cambia el formato de las tiendas. Toyo Keizai señala que algunas tiendas reciben varias entregas al día mientras que otras reciben una, y las tiendas están estandarizadas en torno a unos 200 metros cuadrados con trastiendas más grandes. Un artículo de la Universidad de Hokkaido describe el cambio más amplio: Seicomart se centró en Hokkaido e internalizó la producción y la logística para crear sinergias entre logística, ventas, producción y compras.

Una ruta de camión nunca debería volver a casa vacía

Los trayectos de retorno convierten la distancia de un costo puro en una oportunidad para mover la producción de las fábricas.

Poseer plantas de alimentos genera flete para llenar el camión después de la entrega a las tiendas.

Las trastiendas más grandes permiten a las tiendas remotas aceptar menos entregas sin quedarse sin existencias.

Un enfoque regional hizo que la densidad de rutas y la ubicación de las fábricas se pudieran resolver conjuntamente.

Se puede atender de forma rentable una geografía dispersa cuando el comercio minorista, las fábricas y el flete se diseñan como un único circuito en lugar de como negocios separados.

Toyo Keizai señaló que Seicomart poseía 23 fábricas de alimentos y se consideraba tanto una empresa de logística como un minorista. El modelo le permitió competir en precio y frescura en todo Hokkaido, incluidos lugares que a las cadenas nacionales les resulta difícil atender.