セイコーマートはトラックを満載に保つことで北海道の過疎地を維持した

北海道はコンビニエンスストアにとって厳しい市場だ。長距離、小さな町、不均一な需要により、カテゴリー別の配送はコストがかかる。セイコーマートの答えは単に店舗を増やすことではなかった。守ると決めた島を中心に、垂直統合型のサプライチェーンを構築した。

東洋経済は、セイコーマートのトラック積載効率が約80%で、近年の平均約35%や、良いとされることが多い40〜50%の水準をはるかに上回ると報じた。記事はその仕組みを説明している。札幌から稚内へのトラックは単に空で戻るのではなく、牛乳を積んで別の物流センターへ運び、その後、北見でカット野菜や漬物を集めることができる。

このネットワークは店舗の形態も変える。東洋経済によると、一部の店舗は1日に複数回の配送を受け、他の店舗は1回だけであり、店舗は約200平方メートルでバックルームを広めに取る形で標準化されている。北海道大学の論文は、より広い転換を説明している。セイコーマートは北海道に焦点を当て、生産と物流を内部化し、物流、販売、生産、調達の間の相乗効果を生み出した。

トラックのルートは決して空で帰ってくるべきではない

帰り荷は、距離を純粋なコストから工場の生産物を運ぶ機会に変える。

食品工場を所有することで、店舗配送後にトラックを満たす貨物が生まれる。

より広いバックルームにより、遠隔地の店舗は欠品を出さずに少ない配送回数を受け入れられる。

地域に焦点を当てたことで、ルートの密度と工場の配置を一緒に解決できた。

小売、工場、貨物を別々の事業ではなく一つのループとして設計すれば、店舗が少ない地理的条件でも収益性をもってサービスを提供できる。

東洋経済によると、セイコーマートは23の食品工場を所有し、小売業であると同時に物流会社でもあると自らを位置づけていた。このモデルにより、全国チェーンがサービス提供を難しく感じる場所を含め、北海道全域で価格と鮮度で競争できた。