LEGO convirtió a los hackers de firmware en codiseñadores

El kit de robótica Mindstorms de LEGO se lanzó en 1998, y en pocas semanas un estudiante de posgrado de Stanford, Kekoa Proudfoot, hizo ingeniería inversa del firmware del bloque RCX y lo publicó. Los ingenieros construyeron sobre ello —un sistema operativo de código abierto llamado LegOS, un lenguaje similar a C llamado NQC— y decenas de sitios web recopilaron programas de robots que LEGO nunca imaginó: máquinas de refrescos, repartidores de blackjack, limpiadores de inodoros. Una encuesta de 1999 encontró que el 70 por ciento de los usuarios de Mindstorms eran adultos.

El liderazgo de LEGO debatió demandas: proteger la propiedad intelectual estaba, como lo expresó un ejecutivo, muy alto en la agenda, y algunos temían ventas canibalizadas de accesorios y clientes confundidos. Tras meses de esperar y ver, la empresa decidió que limitar la creatividad contradecía la propia misión del producto —y en lugar de cartas de cese y desistimiento, redactó un derecho a hackear en la licencia del software de Mindstorms, permitiendo explícitamente la modificación por parte de los aficionados.

Reclutó a los mejores hackers en un Panel de Usuarios, otorgándoles la propiedad del kit sucesor y convirtiendo a enemigos legales en codesarrolladores no remunerados.

Los hackers revelaron una demanda oculta y construyeron herramientas que ampliaron el valor del kit a costo cero para LEGO.

Otorgar el derecho a hackear convirtió a enemigos legales en evangelizadores sin costo alguno.

El Panel de Usuarios dio propiedad a los principales contribuyentes, comprando trabajo experto por el precio de sets de Lego.

Un producto moldeado por usuarios líderes llegó preajustado a los clientes más exigentes, con documentación gratuita de terceros.

Cuando los usuarios líderes hackean tu producto, trátalo como I+D gratuita: otorga el derecho a hackear y recluta a los mejores en un panel formal para dar forma a la próxima versión.

Mindstorms 2.0 vendió 40.000 unidades al año a 199 dólares con cero publicidad; se vendieron ~1 millón de kits; el NXT codiseñado por fans se lanzó a 249 dólares en 2006. La historia se convirtió en el caso canónico de innovación del usuario y cocreación con el fabricante, citado en toda la literatura de gestión desde la escuela de von Hippel hasta el Journal of Marketing; los paneles de expertos no remunerados que dan forma a productos se difundieron como práctica en industrias de aficionados.