In einem NPR-Interview ein Jahr nach der Umstellung sagt der Gastronom Danny Meyer, CEO der Union Square Hospitality Group (Gramercy Tavern, The Modern), er habe 2015 die Trinkgelder abgeschafft und die Menüpreise erhöht, um die Einkommenslücke zwischen Servicekräften und Küchenpersonal zu schließen. Seine nicht verhandelbare Bedingung sei gewesen, so sagt er, dass eine Gruppe, die Gästen das beste Esserlebnis verspricht, keine Wirtschaft führen könne, die sich nur um Trinkgeldempfänger kümmert. Er sagt, er habe Küchen- und Servicepersonal gebeten, der Führung bei der Berechnung zu helfen, und die Leute hätten ihnen vertraut.
Er nennt das Programm „Hospitality Included“: ein Preis auf der Karte, sodass ein Huhn für 28 Dollar Tischwäsche, Blumen, Koch, Reservierungsmitarbeiter, Servicekraft, Weindirektor und Miete abdeckt, ohne Trinkgeldzeile. Es sei „ein Schock“, wenn Gäste es zum ersten Mal sehen, sagt er, aber die Gruppe habe, soweit er wisse, keine Gäste verloren und eine stark positive Resonanz erhalten. Er weist die Vorstellung zurück, Trinkgeld motiviere Freundlichkeit, und merkt an, dass es auch unter dem Trinkgeldsystem schlechten Service gegeben habe.
Die Kosten sind real: Meyer sagt, jedes Restaurant habe einen anfänglichen Gewinnrückgang erlebt, der sich dann erholt habe, als die Manager die neue Ökonomie lernten, und Köche, die an eine Wareneinsatzquote gewöhnt seien, erlebten eine dramatische Veränderung der Rechnung. Die Gruppe zahle außerdem mehr Umsatzsteuer, weil Trinkgelder nicht Teil des steuerpflichtigen Umsatzes seien. Er rät anderen Restaurants, übermäßig zu kommunizieren und geduldig zu sein, und sagt, er würde nicht zurückgehen. Dies sind seine eigenen Darstellungen.
Den Service in einen einzigen Menüpreis einbeziehen, damit das Geld über Küche und Servicebereich verteilt werden kann, statt eines Trinkgelds, das nur das Front-of-House-Personal erhält.
Trinkgeld bezahlt das Front-of-House-Personal, während das Küchenpersonal, das für den Abend des Gastes ebenso unverzichtbar ist, weniger verdient.
Ein All-in-Preis ermöglicht es dem Restaurant, das Geld über alle Mitarbeiter zu verteilen.
Die Mitarbeiter halfen, das System zu gestalten, sodass sie ihm vertrauten.
Ein einziger klarer Preis vermeidet eine separate Trinkgeldzeile am Ende der Mahlzeit.
Wenn Sie eine Lohnlücke schließen wollen, die das Trinkgeldsystem erzeugt, ändern Sie den Preis, den der Gast sieht, und planen Sie einen Gewinnrückgang ein, während die Manager die neue Ökonomie lernen.
Ein Jahr später sagte Meyer, jedes Restaurant habe einen anfänglichen Gewinnrückgang erlebt, der sich dann erholt habe, und die Gruppe habe höhere Steuern hinnehmen müssen. Diese Angaben sind Selbstauskünfte im Interview; das Interview nennt keine Zahlen zu Umsatz oder Personalfluktuation.
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