Maersks „Daily Maersk“: garantierte pünktliche Seelieferung mit Barausgleich

Auf der Route Asien–Nordeuropa war die Linienschifffahrt notorisch unzuverlässig: Maersks eigene Einführungsdaten wiesen 44 % der Container als verspätet aus, 11 % mehr als zwei Tage verspätet und 8 % mehr als acht Tage verspätet, sodass Kunden Lagerpuffer mitführten.

Im September 2011 kündigte Maersk Line Daily Maersk an: 70 Schiffe in einem täglichen Umlauf zwischen Ningbo, Shanghai, Yantian und Tanjung Pelepas sowie Felixstowe, Rotterdam und Bremerhaven, mit festen Transportzeiten von 26–36 Tagen und täglichen Annahmeschlüssen, sodass Fracht direkt aus der Produktion verschifft werden konnte.

Das Versprechen wurde durch eine Entschädigung abgesichert – 100 USD pro Container bei 1–3 Tagen Verspätung und 300 USD bei 4+ Tagen – ein Novum in der Branche. Maersk argumentierte, die Schifffahrt mache nur etwa 2 % der Kosten der Kunden aus, doch ihre Unzuverlässigkeit zwinge diese, Produktionspläne und Lagerbestände daran auszurichten.

Der erste Annahmeschluss unter dem neuen Fahrplan war der 24. Oktober 2011; Maersk erklärte, der tägliche Dienst könne die Lagerbestände der Kunden um etwa die Hälfte senken und bis zu 500 USD pro Container einsparen.

Zuverlässigkeit als Produkt verkaufen, abgesichert durch Barauszahlungen

Eine Geld-zurück-Garantie verwandelte eine Zuverlässigkeitsbehauptung in einen Vertrag.

Tägliche Annahmeschlüsse ermöglichten es Verladern, Fracht direkt aus der Produktion zu bewegen, und senkten die Lagerhaltung.

Feste Transitzeiten machten die Lagerplanung der Kunden möglich.

Maersks bestehende Pünktlichkeitsquote von 75 % verschaffte ihm einen Vorsprung.

Wenn eine Branche nur über den Preis konkurriert, kann der erste Anbieter, der das fehlende Merkmal – Zuverlässigkeit – in einen Geld-zurück-Vertrag verwandelt, den Standard neu setzen, selbst wenn Kunden nicht dafür zahlen wollen.

Daily Maersk lief, bis Maersk es Anfang 2015 zurückfuhr: CEO Søren Skou sagte, es habe eine Pünktlichkeitsquote von etwa 95 % erreicht, aber die Kunden seien nicht bereit gewesen, dafür zu zahlen, sodass der Premiumdienst eingestellt wurde. Das Experiment machte die Fahrplanzuverlässigkeit dennoch zu einer öffentlichen, vergleichbaren Kennzahl in der gesamten Branche.