Camden fand seine teuersten Patienten durch die Kartierung von Krankenhausabrechnungsdaten nach Art der Verbrechensbekämpfung

Camden im Bundesstaat New Jersey war eine der ärmsten und kriminalitätsreichsten Städte des Landes, das Schulsystem stand unter Zwangsverwaltung und der Bundesstaat führte die Stadtregierung. Der Hausarzt Jeffrey Brenner, der als Bürgervertreter in einer Kommission zur Polizeireform saß, übernahm den Compstat-Ansatz der Polizeiarbeit – Vorfälle kartieren, Ressourcen auf die Brennpunkte konzentrieren. Als die Polizei sich weigerte, Kriminalitätskarten zu erstellen, fertigte Brenner eigene Karten aus Krankenhausabrechnungsdaten an; von den Polizeigewerkschaften zurückgedrängt, spielte er trotzdem weiter mit den Krankenhausdaten.

Die Abrechnungskarten zeigten, was kein einzelnes Krankenhaus sehen konnte. Ein Prozent der Patienten verursachte ein Drittel der medizinischen Kosten der Stadt. Neben Körperverletzungen stellte Brenner fest, dass ein einzelnes Gebäude im Zentrum von Camden mehr Menschen mit schweren Stürzen ins Krankenhaus gebracht hatte als jedes andere in der Stadt – 57 ältere Menschen in zwei Jahren, fast drei Millionen Dollar an Gesundheitskosten –, eine Art von umgebungsbezogenem Befund, den keine patientenbezogene Betrachtung zutage gefördert hätte.

Im Mai 2009 schloss Brenner seine Arztpraxis, um sich Vollzeit dem Problem zu widmen; er arbeitete als Camden Coalition of Healthcare Providers von einem Schreibtisch im Cooper Hospital aus, untersuchte Medical-Home-Programme für chronisch Kranke und baute Teams um die intensivsten Nutzer auf. Die Koalition erfasste ihre ersten 36 Super-Nutzer: 62 Krankenhaus- und Notaufnahmebesuche pro Monat vor dem Beitritt, 37 danach – eine Senkung um vierzig Prozent – und Rechnungen von 1,2 Millionen Dollar pro Monat zuvor, nur etwas mehr als eine halbe Million danach, eine Reduktion um sechsundfünfzig Prozent.

Die Daten wie Verbrechen behandeln: die Abrechnungsdaten von drei Krankenhäusern zu einer durchsuchbaren Karte zusammenführen, nach Kosten ordnen und die Versorgung an die Adressen und Menschen an der Spitze schicken.

Die Kostenkonzentration war für alle Beteiligten unsichtbar: Jedes Krankenhaus sah nur seinen eigenen Ausschnitt eines immer wiederkehrenden Patienten, sodass niemand die Spitzenverursacher einordnen oder auch nur benennen konnte.

Die Kartierung übertrug eine bewährte Methode – die gezielte Ausrichtung der Polizei auf Brennpunkte – auf einen Datensatz, den niemand auf diese Weise zu ordnen versucht hatte.

Adressen, nicht nur Namen, erwiesen sich als die handlungsfähige Einheit: Ein einzelnes Gebäude konnte ein größerer Kostentreiber sein als eine Diagnose.

Die Konzentration von Versorgungsteams auf einige Dutzend Menschen war gerade deshalb bezahlbar, weil ihre Rechnungen so stark konzentriert waren.

Die Analytik des nächstgelegenen gelösten Problems übernehmen: Die Polizei hatte bereits bewiesen, dass gezielte Brennpunktarbeit funktioniert – die Medizin brauchte nur dieselbe Karte, gezeichnet über Abrechnungsdaten statt über Verbrechensmarkierungen.

The New Yorker veröffentlichte die Ergebnisse im Januar 2011 und nannte die Einschränkungen – die Stichprobe war klein, die Messungen schlossen Personal- und Medikamentenkosten aus, und manche Patienten hätten sich möglicherweise ohnehin verbessert –, bezeichnete die Ergebnisse aber in der Summe als „fast sicher revolutionär“. Der Artikel wies zudem darauf hin, dass das Finanzierungsmodell des Programms unklar blieb.