Camden encontró a sus pacientes más costosos cartografiando los datos de facturación hospitalaria

Camden, Nueva Jersey, era una de las ciudades más pobres y con más criminalidad del país, con su sistema escolar intervenido y el estado a cargo del gobierno. El médico de familia Jeffrey Brenner, que formaba parte como ciudadano de una comisión de reforma policial, absorbió el enfoque Compstat de la actividad policial: cartografiar los incidentes y concentrar los recursos en los puntos calientes. Cuando la policía se negó a elaborar mapas delictivos, Brenner hizo los suyos propios a partir de los registros de facturación hospitalaria; rechazado por los sindicatos policiales, siguió jugando con los datos hospitalarios de todos modos.

Los mapas de facturación mostraban lo que ningún hospital por sí solo podía ver. El uno por ciento de los pacientes representaba un tercio de los costos médicos de la ciudad. Más allá de las agresiones, Brenner descubrió que un solo edificio en el centro de Camden había enviado al hospital a más personas con caídas graves que cualquier otro de la ciudad — 57 personas mayores en dos años, casi tres millones de dólares en facturas sanitarias —, el tipo de hallazgo ambiental que ninguna visión centrada en el paciente individual habría sacado a la luz.

En mayo de 2009 Brenner cerró su consulta médica para dedicarse al problema a tiempo completo, operando como Camden Coalition of Healthcare Providers desde un espacio de oficina en el Cooper Hospital, estudiando programas de hogar médico para enfermos crónicos y formando equipos en torno a los usuarios más intensivos. La coalición midió a sus primeros 36 superutilizadores: 62 visitas al hospital y a urgencias al mes antes de incorporarse, 37 después — una reducción del cuarenta por ciento — y facturas de 1,2 millones de dólares al mes antes, poco más de medio millón después, una reducción del cincuenta y seis por ciento.

Tratar los datos como el delito: fusionar los registros de facturación de tres hospitales en un único mapa consultable, clasificar por costo y enviar la atención a las direcciones y a las personas que encabezan la lista.

La concentración de costos era invisible para todos los participantes: cada hospital veía su propia porción de un paciente recurrente, de modo que nadie podía clasificar ni siquiera nombrar a los usuarios principales.

La cartografía transfirió un método probado —la focalización policial en puntos calientes— a un conjunto de datos al que nadie había pensado en clasificar de ese modo.

Las direcciones, y no solo los nombres, resultaron ser la unidad accionable: un solo edificio podía ser un motor de costos mayor que un diagnóstico.

Concentrar los equipos de atención en unas pocas docenas de personas era asequible precisamente porque sus facturas estaban tan concentradas.

Tomar prestada la analítica del problema resuelto más cercano: la policía ya había demostrado que la focalización en puntos calientes funciona — la medicina solo necesitaba el mismo mapa trazado sobre datos de facturación en lugar de chinchetas de delitos.

The New Yorker publicó los hallazgos en enero de 2011, señalando las salvedades —la muestra era pequeña, las mediciones excluían los costos de personal y medicamentos, y algunos pacientes podrían haber mejorado de todos modos—, pero calificando los resultados, en conjunto, de «casi con toda seguridad, revolucionarios». El artículo también señaló que el modelo de financiación del programa seguía sin estar claro.