豐田模仿超市貨架以停止預測式生產

二十世紀中葉的大量生產，包括豐田自身的早期營運，都依循推式邏輯：每個工作站依需求預測所推導出的排程製造零件，並將其向前傳遞，不論下一站是否已準備好使用。只要預測有誤，某些地方就會庫存堆積，另一些地方則短缺，而且誤差會沿著產線往下游累積——第一站的小偏差，可能在幾站之後演變成大偏差。

豐田的工業工程師大野耐一在研究美國超市時，注意到另一種早已大規模運作的機制：貨架只有在顧客實際取走商品後才會補貨，而不是依照預測顧客可能需求多少所建立的固定排程。沒有人試圖提前數天預測顧客行為——店家只是對剛剛發生的事做出反應。

大野從1953年豐田主要工廠的機械車間開始，把這套完全相同的邏輯搬到工廠現場：每個生產步驟都被視為前一站的「顧客」，只有在自己實際消耗零件時才能拉動零件，並由一張實體卡片——看板——沿產線往回傳遞，作為再生產的觸發訊號。每個工作站如今都對真實、僅隔一步的消耗做出反應，而不是對依下游需求預測所建立的排程做出反應。

翻轉了流程方向：每個工作站只在下一站消耗零件時才拉動零件，並由看板卡片發出訊號，因此沒有任何階段需要預測——它對真實消耗做出反應。

推式生產要求每個工作站預測下一站的需求，而誤差會向下游累積。

看板拉動訊號對僅隔一步、實際觀察到的消耗做出反應，因此沒有可供出錯的預測。

在每次交接時消除預測，便移除了累積誤差，使庫存得以降低，並能立即偵測到供需不匹配。

在任何多步驟流程中，以下一步驟剛完成消耗所發出的訊號，取代每次交接時的預測，從而消除累積誤差。

拉動系統與自働化（在出現缺陷時停止的自動化）一同成為豐田生產方式的兩大創始支柱，使豐田能以遠低於推式競爭對手的在製品庫存運作，並在供需不匹配發生的當下、也就是在其發生點立即浮現，而不是等到庫存在下游數站之後堆積起來才發現。